Una oficina convertida en campo minado. Una trama de sospechas, indicaciones contradictorias y presiones. Ese universo es el que Andrés Hatum reconstruye en el juego “Desactivar la Bomba. Una historia interactiva de traición corporativa”.
La propuesta funciona como un espejo que incomoda y confirma algo que muchos profesionales ya saben o dicen en voz baja: a veces, lo más explosivo no es el trabajo, sino las relaciones dentro de él. “¿Qué hacés cuando el poder te aprieta y cada opción tiene costo? La política no se revela en valores declarados, sino en decisiones incómodas”, señala Hatum, profesor de la Universidad Torcuato Di Tella y autor de libros como Desactivar la Bomba y Mejor No Hablar de Ciertas Cosas.
Y anticipa: “El juego no dice qué líder sos, sino cuál aparece cuando el sistema aprieta y no hay salida elegante. No es motivacional: no te dice: ‘Vos podés’, sino ‘esto hiciste cuando dolía’. Si deja algo, ojalá sea esta pregunta: ¿el éxito que perseguís vale el costo interno que estás pagando? Y una segunda, más peligrosa todavía: ¿decidís así porque querés o porque siempre decidís igual? Porque muchas carreras no fracasan por malas decisiones; fracasan por decisiones repetidas”.
El jugador debe decidir a quién creerle, con quién hablar y qué información compartir. Lejos de buscar moralejas o tips de liderazgo, el juego expone un fenómeno que, según Hatum, crece en las organizaciones modernas: la organización no castiga la debilidad, sino la falta de lectura del sistema. “La cintura política sana no es manipular: es leer contexto, mapear intereses y elegir batallas”, advierte.
-¿Cuál es la forma más común —y menos visible— de liderazgo tóxico dentro de las organizaciones?
–La forma más común de liderazgo tóxico no es el jefe que grita: es el jefe que sonríe y castiga en silencio. El liderazgo de exclusión selectiva. No te maltrata: te borra. No te confronta: te deja fuera. No te dice “no servís”: deja de invitarte. Básicamente quedás excluido y te lo hacen notar, con una sonrisa divina en la cara que podría ser también un cuchillo afilado. Las microviolencias más corrosivas son sutiles: no darte información clave; cambiar reglas sin avisar; exponerte en público con ironía elegante; apropiarse de tu trabajo; o pedir lealtad personal disfrazada de compromiso profesional, por ejemplo. Nada de eso entra en un reporte de compliance. Pero destruye más carreras que un mail agresivo. El poder moderno aprendió a operar en voz baja y, creo yo, es muy efectivo en eso.
-Muchas empresas funcionan bajo lógicas de miedo o castigo. ¿Por qué persisten estos modelos?
-Porque el miedo es barato y da resultados rápidos. La confianza es cara y tarda. Y muchos líderes están evaluados por el trimestre, no por la huella. El miedo es el arma ideal de líderes inseguros, que se aferran al miedo como la coraza de coraje que no tienen. Básicamente, son líderes “cagones” y el miedo les es útil. Además, el miedo ordena sin discutir. No genera creatividad, pero sí obediencia. Y para ciertos modelos de negocio, la obediencia alcanza. El problema es que el miedo produce performance de corto plazo y sabotaje de largo plazo: silencio defensivo, innovación fingida y compromiso teatral. La gente no se va —se queda escondida. Entonces ya no se trata de mostrar tus mejores competencias y valor agregado a la organización, se trata de sobrevivir. Muchas compañías declaran culturas modernas con sistemas de incentivos medievales donde predominan los palos por sobre la motivación. Hermoso todo.
-¿Cómo se construye cintura política sin caer en el doble discurso ni en la traición corporativa?
-Primero, aceptando algo incómodo: la política organizacional no es una desviación: es el sistema circulatorio del poder. Negarla es infantil. En el libro que escribimos con Eugenio Marchiori, “Mejor No Hablar de Ciertas cosas”, explicamos que la política es un entramado de muchas dimensiones donde la influencia, el network, el poder, la cultura y la estrategia, entre otras, entran en juego. Si pensás que podés hacer carrera sin meterte en política, ya se acabó tu carrera. Pasa que tiene una connotación negativa y la gente buena o con buenas competencias le escapa al tema. La cintura política sana no es manipular: es leer contexto, mapear intereses y elegir batallas. No es decir algo distinto a cada uno: es decir lo mismo con distinto timing. Tres reglas simples para manejar la cintura política: no prometas lo que no podés sostener; no uses información como arma si no querés que la usen contra vos; y no construyas alianzas que te obliguen a traicionarte. Esto es como la política de la que hablan Maquiavelo o von Clausewitz llevada a las organizaciones. En el juego “Desactivar la Bomba”, justamente no evaluamos personalidad, sino conducta bajo presión: qué hacés cuando el poder te aprieta y cada opción tiene costo. La política no se revela en valores declarados, sino en decisiones incómodas.
-¿Hay perfiles que por personalidad quedan más expuestos a ser víctimas del juego político interno?
-Sí. Los muy ingenuos y los muy brillantes, por razones distintas. Los ingenuos creen que mérito es igual a recompensa. No ven el tablero. Llegan con reglas morales a un juego estratégico. En tanto, los muy brillantes subestiman la dimensión política. Piensan que tener razón alcanza. En organizaciones, tener razón sin coalición es deporte extremo. También quedan expuestos: los hiper leales; los que necesitan aprobación; los que confunden transparencia con desnudez estratégica. La organización no castiga la debilidad: castiga la falta de lectura del sistema. Es decir, si sos ingenuo o brillante y no ves la política detrás de los movimientos organizacionales, serás buena gente o un genio, pero también un “estúpido” organizacional.
-¿Qué señales le indican a un profesional que ya está atrapado en una relación laboral tóxica?
-Hay indicadores claros: tenés que autocensurarte para sobrevivir; tenés que decir “sí” para evitar consecuencias, no para lograr objetivos; la información circula como rumor, no como dato; te sentís observado, no liderado; el costo emocional supera al aprendizaje; te volvés peor persona de la que eras cuando entraste. O sea, terminás en un neuropsiquiátrico. La señal más fuerte: empezás a justificar lo injustificable. Cuando la racionalización reemplaza al criterio, la toxicidad ya ganó y el que perdió sos vos. Son señales potentes a las que se agregan el malestar físico: dolores de estómago, diarrea explosiva, dolores de cabeza, de cuerpo. ¿Mensaje? Hora de irse.
-¿Qué errores cometen los líderes que terminan alimentando dinámicas de traición y guerras internas?
-Hay tres errores clásicos. En primer lugar, premiar resultados sin mirar el método. Cuando el “qué” importa y el “cómo” no, florecen los mercenarios y esa organización es lo más parecido a un infierno. En segundo lugar, gestionar con favoritos. Nada rompe más una organización que la corte del rey. El talento se retira; los cortesanos prosperan. Y es hermoso ver a los chupamedias de siempre, obsecuentes pero inútiles a más no poder. Finalmente, tolerar comportamientos destructivos de alto rendimiento. El “brillante tóxico” es el virus cultural más caro que existe. Produce hoy, contamina cinco años. Te deja el campo yermo que no sirve para nada. Hay que recordar que esas personas no son estrellas, son bestias organizacionales. Los líderes no crean guerras internas: crean las condiciones para que sean rentables. Las consecuencias son nefastas.
-En “Desactivar la Bomba”, el protagonista enfrenta decisiones éticas y presiones de poder. ¿Qué aspectos de la vida corporativa real quiso reflejar?
-Quise reflejar algo muy real y muy poco dicho: en las organizaciones, las decisiones difíciles casi nunca vienen etiquetadas como “dilema ético”, sino como oportunidad, urgencia o pedido de confianza. El juego no tiene azar ni test de personalidad. Tiene decisiones estructurales: obedecer poder, usar información, cruzar o no un límite personal. Eso es la vida corporativa real: no elegís entre bien y mal; elegís entre costos distintos. Los arquetipos que surgen -el Escorpión de Oro, la Mantis Purificadora y el Perro Corporativo entre otros- no son juicios morales. Son consecuencias sistémicas. Mostramos que el poder siempre paga, pero no siempre paga en dinero.
-¿Qué debería llevarse el jugador después de recorrer la historia: una reflexión ética, una advertencia o un espejo de lo que ya vivió en su trabajo?
-Un espejo incómodo. El juego no dice qué líder sos. Muestra cuál aparece cuando el sistema te aprieta y no hay salida elegante. No es motivacional. No te dice: “Vos podés”. Te dice: “Esto hiciste cuando dolía”. Si deja algo, ojalá sea esta pregunta: ¿el éxito que perseguís vale el costo interno que estás pagando? Y una segunda, más peligrosa todavía: ¿decidís así porque querés o porque siempre decidís igual? Porque muchas carreras no fracasan por malas decisiones. Fracasan por decisiones repetidas.