<\/p>\n
Sebasti\u00e1n Moreno es un productor mixto con campo en Salta. En sus 300 hect\u00e1reas cultiva tabaco y ma\u00edz para silaje, y desarrolla un planteo de tambo, en el que tiene que ocuparse de la alimentaci\u00f3n del rodeo, de la inseminaci\u00f3n artificial, de la recr\u00eda de hembras, etc\u00e9tera.<\/strong> Esta constelaci\u00f3n de actividades lo tiene todo el d\u00eda \u201cenchufado en la diaria\u201d y le impide destinar tiempo a planificar nuevos negocios o a actividades que agregar\u00edan renta a la empresa. M\u00e1s de una vez pens\u00f3 en incursionar en otros cultivos y armar un engorde a corral para vender novillos gordos en vez de terneros reci\u00e9n nacidos.<\/strong> Pero no hay caso: el tiempo para eso no aparece por una raz\u00f3n muy simple: el productor es incapaz de delegar responsabilidades en el equipo y piensa que todo se derrumba si no tiene intervenci\u00f3n personal en cada tarea. As\u00ed resulta, a veces, en \u201cel cadete del tractorista\u201d para conseguir un repuesto, con tal de que no se pare la maquinaria en el lote.<\/p>\n En el armado de equipos eficientes, un punto central es la delegaci\u00f3n de tareas, tanto del due\u00f1o hacia los mandos medios, como de estos a sus colaboradores (orde\u00f1adores, tractoristas, inseminadores). Todos alineados en pos de objetivos comunes.<\/p>\n \u201cUna de las claves en el armado de equipos eficientes es la delegaci\u00f3n en todos los sentidos\u201d, <\/strong>afirma Mart\u00edn Gana,<\/strong> consultor privado y representante de Select Debernardi en el NOA.<\/p>\n La delegaci\u00f3n viene de la mano de la profesionalizaci\u00f3n, pero muchas veces no se sabe c\u00f3mo delegar. Esta destreza se debe instalar en distintos niveles. El primero corresponde a los propietarios de las empresas que muchas veces, sin darse cuenta, no permiten cumplir con los roles de cada integrante del equipo.<\/strong> \u201cLa funci\u00f3n del empresario debe ser desarrollar nuevos proyectos y generar rentabilidad para poder continuar creciendo y no involucrarse demasiado en las cuestiones operativas diarias\u201d,<\/strong> define Gana.<\/p>\n Por su parte, en planteos intensivos, los encargados de cada actividad de la empresa \u2013en este caso agricultura y tambo- deben aprender a formar sus equipos de trabajo para que desarrollen correctamente las tareas. Adem\u00e1s, tienen que realizar \u201cun seguimiento a trav\u00e9s de un panel de control con \u00edndices que permitan monitorear la evoluci\u00f3n de los objetivos y ver si las estrategias de cada \u00e1rea est\u00e1n funcionando correctamente\u201d,<\/strong> aconseja Gana.<\/p>\n Delegar no quiere decir despreocuparse de todo y dejar que los hechos transcurran al azar. La delegaci\u00f3n se instrumenta con protocolos y seguimiento. Se necesita un proceso que asegure buenos resultados, con varias etapas.<\/p>\n La primera es identificar las tareas delegables. Significa \u201canalizar todas los trabajos y proyectos actuales para determinar cu\u00e1les pueden ser ejecutadas por otros integrantes del equipo que no sean el due\u00f1o del campo o los encargados de actividades\u201d, <\/strong>recomienda.<\/p>\n La segunda etapa consiste en establecer un orden de prioridades en las tareas, para identificar aquellas que son rutinarias, administrativas o que no requieren la experiencia espec\u00edfica del propietario o del encargado y que, por lo tanto, pueden ser delegadas.<\/p>\n La tercera etapa es seleccionar el personal adecuado para cada tarea delegada. En esta instancia hay que:<\/strong><\/p>\n Una vez seleccionada la persona para cada trabajo, hay que definirle claramente la tarea. \u201cNo dar por sabido nada y ser muy claro y preciso\u201d, advierte Gana. En esta etapa hay que:<\/p>\n En todo el proceso se debe otorgar la autoridad necesaria al empleado para tomar decisiones relacionadas con la tarea. \u201cHay que empoderarlo, pero con claridad en los l\u00edmites; es decir, definiendo el alcance de la autoridad delegada\u201d, condiciona el consultor.<\/p>\n Finalmente, se deben proporcionar los recursos necesarios: materiales, herramientas, etc. Hay que asegurarse de que el empleado tenga acceso a todos lo necesario para completar la tarea. En esta etapa puede ser necesario ofrecer formaci\u00f3n adicional (cursos, reuniones, etc.) y crear espacios para resolver dudas.<\/p>\n Una vez que se estableci\u00f3 un protocolo de tareas para cada integrante del equipo, hay que establecer un sistema de supervisi\u00f3n del trabajo. Primero hay que listar los puntos de control para revisar el progreso.<\/strong> Luego, realizar revisiones peri\u00f3dicas para asegurarse que la tarea progresa seg\u00fan lo planeado. Por \u00faltimo, hay que establecer un mecanismo de feedback regular, que proporcione retroalimentaci\u00f3n continua y constructiva a cada integrante. Adem\u00e1s, una vez dise\u00f1ado el esquema de trabajo, el responsable del equipo debe mantenerse accesible para proporcionar apoyo y resolver los problemas que puedan surgir.<\/p>\n El punto de cierre es la evaluaci\u00f3n y revisi\u00f3n final: \u201cal completar la tarea, se revisa el trabajo y se eval\u00faan los resultados, por ejemplo, de forma semestral. En caso de que se hayan cumplido los objetivos, se debe proceder al reconocimiento del esfuerzo y de los logros alcanzados por el empleado.<\/strong> Ese momento tambi\u00e9n es el de las lecciones aprendidas: se analiza lo que funcion\u00f3 bien y lo que podr\u00eda mejorarse para futuras delegaciones.<\/p>\n Durante todo el proceso se debe fomentar el desarrollo continuo de las personas y brindar oportunidades de crecimiento, para que el empleado pueda asumir m\u00e1s responsabilidades en el futuro desarrollando sus habilidades y competencias.<\/strong> Simult\u00e1neamente, el conductor de la empresa debe mantener la decisi\u00f3n de delegar, aunque surjan dificultades, sin perder el control, y crear un ambiente laboral confortable, que impulse el sentido de pertenencia y la integraci\u00f3n al equipo de trabajo.<\/p>\n \u201cEn todo momento, el empresario debe mantener la visi\u00f3n del halc\u00f3n, mirando desde arriba, con un enfoque hol\u00edstico de la empresa en general. Esto solo se puede desarrollar con una delegaci\u00f3n efectiva, que le libere tiempo creativo y permita que se enfoque en las tareas que no se deben delegar\u201d,<\/strong> explica Gana. Las tareas indelegables del empresario son el control y seguimiento de actividades y procesos, la gesti\u00f3n de la comercializaci\u00f3n y el financiamiento y el armado de nuevos proyectos; es decir, debe mantener una visi\u00f3n estrat\u00e9gica que permita el crecimiento.<\/p>\n En encuestas realizadas a empresarios agropecuarios, las explicaciones m\u00e1s frecuentes para no delegar fueron: \u201cNo s\u00e9 c\u00f3mo hacerlo\u201d; \u201cNo tengo tiempo\u201d; \u201cLos mandos medios no est\u00e1n a la altura de los objetivos que planteo\u201d; \u201cCreo que yo lo hago mejor\u201d. A su vez, los mandos medios se defienden diciendo: \u201cSiempre estamos apurados con la diaria\u201d; \u201cno tenemos manuales de procedimientos ni protocolos de trabajos que nos permitan hacer un seguimiento correcto con indicadores de gesti\u00f3n, como porcentaje de mortandad en guachera o porcentaje de pre\u00f1ez\u201d.<\/p>\n Son creencias que hay que cambiar en las personas, acostumbradas durante muchos a\u00f1os al protagonismo. El primer paso deber\u00eda ser modificar la actitud, abrir la mente a nuevas propuestas de trabajo, alejarse un tiempo de \u201cla diaria\u201d y comenzar a cambiar, si hace falta con el apoyo de profesionales especializados. <\/strong>Ese es el camino, porque seg\u00fan observa Gana diariamente \u201clas empresas exitosas son las que tienen un buen clima de trabajo, con equipos motivados y con ganas de crecer y de aprender permanentemente\u201d.<\/p>\n