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Durante a\u00f1os me dediqu\u00e9 a escribir sobre malos jefes. Jefes t\u00f3xicos, narcisistas, incompetentes, inseguros, autoritarios, delirantes y el listado sigue. Tambi\u00e9n sobre organizaciones espantosas, culturas enfermas y empresas que podr\u00edan utilizarse como material de estudio para entender todo lo que no hay que hacer. Y est\u00e1 bien que as\u00ed sea: cuanto m\u00e1s arriba estamos en una organizaci\u00f3n, mayor es nuestra responsabilidad sobre lo que sucede debajo. El poder no s\u00f3lo otorga privilegios, tambi\u00e9n multiplica la responsabilidad. <\/p>\n
Pero lleg\u00f3 el momento de bajar al llano. Porque existe una verdad que quienes trabajamos en organizaciones conocemos perfectamente: no todos los problemas vienen de arriba. Hay colaboradores de espanto. Son esos compa\u00f1eros insufribles, empleados que chupan sangre, energ\u00eda y, en d\u00edas particularmente intensos, las ganas de vivir. Seres que sobreviven a reorganizaciones, fusiones, adquisiciones, cambios de CEO, transformaciones culturales y hasta a Recursos Humanos, que no es poca cosa. <\/strong>Si un meteorito destruyera ma\u00f1ana la empresa, probablemente aparecer\u00edan entre los escombros preguntando si el viernes se mantiene el home office.<\/em><\/p>\n En una columna anterior sobre la fauna corporativa describ\u00ed algunas criaturas que habitan nuestras organizaciones. Pero aquella fauna merece una ampliaci\u00f3n. Porque as\u00ed como existe el jefe infernal, tambi\u00e9n existe el colaborador capaz de transformar un equipo razonablemente sano en una sucursal del purgatorio.<\/p>\n No es solamente una impresi\u00f3n. Will Felps, Terence Mitchell y Eliza Byington publicaron en Research in Organizational Behavior un trabajo cuyo t\u00edtulo deber\u00eda estar pegado en la puerta de todas las \u00e1reas de Recursos Humanos: How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel. Los autores muestran que un solo miembro negativo puede afectar de manera desproporcionada el funcionamiento de todo un equipo. Identifican tres comportamientos particularmente destructivos: retacear esfuerzo, expresar negatividad de manera persistente y violar normas interpersonales b\u00e1sicas. El resultado es menor confianza, peor cooperaci\u00f3n, emociones negativas y conductas defensivas. Una manzana podrida, efectivamente, puede complicar todo el caj\u00f3n.<\/p>\n Veamos entonces algunas especies.<\/p>\n El Dr\u00e1cula corporativo<\/strong>. No necesariamente hace algo abiertamente malo. Su talento es m\u00e1s sofisticado: succiona energ\u00eda. Uno entra a una conversaci\u00f3n con \u00e9l razonablemente contento y sale pregunt\u00e1ndose si la vida tiene sentido. Todo es dif\u00edcil, todo va a salir mal, ya se intent\u00f3, no se puede, no es el momento, no tenemos recursos y un sinf\u00edn de noes. Si la empresa anuncia resultados r\u00e9cord, preguntar\u00e1 cu\u00e1nto durar\u00e1n. Si le aumentan el sueldo, calcular\u00e1 cu\u00e1nto perdi\u00f3 contra la inflaci\u00f3n. Su principal contribuci\u00f3n al equipo es demostrar que siempre se puede estar un poco peor.<\/strong><\/p>\n El \u00f1oqui premium.<\/strong> Ha logrado algo que generaciones enteras de estudiosos del management cre\u00edan imposible: desarrollar una carrera sin que pueda identificarse con claridad qu\u00e9 hace. No es un vago tradicional, eso ser\u00eda demasiado evidente. Participa de reuniones, manda mails, arma alg\u00fan PowerPoint y utiliza expresiones como \u201clo estamos viendo\u201d, \u201clo tenemos bastante avanzado\u201d o \u201cestamos alineando internamente\u201d. El plural es fundamental porque diluye responsabilidades. Cuando el proyecto sale bien, estuvo involucrado. Cuando sale mal, nunca fue realmente suyo. Su mayor competencia es la supervivencia.<\/strong><\/p>\n El francotirador. <\/strong>Sonr\u00ede y escucha. Incluso puede parecer encantador. El problema aparece cuando uno abandona la habitaci\u00f3n. Entonces dispara. Es el especialista en el comentario lateral, la duda sembrada con delicadeza y el asesinato reputacional sin huellas digitales. \u201cA m\u00ed me encanta Juan, pero\u2026\u201d. Despu\u00e9s del \u201cpero\u201d queda un cad\u00e1ver. Jam\u00e1s confronta directamente porque eso implicar\u00eda asumir un riesgo. Su arma preferida es la insinuaci\u00f3n y su h\u00e1bitat natural, el pasillo f\u00edsico o virtual.<\/strong><\/p>\n La aspiradora de m\u00e9ritos. <\/strong>Tiene una extraordinaria capacidad para estar cerca de cualquier \u00e9xito. Un equipo trabaja durante seis meses, tres personas pierden fines de semana, alguien casi se divorcia y, cuando llega la presentaci\u00f3n final, nuestra aspiradora dice: \u201cLo que hicimos fue\u2026\u201d. El \u201chicimos\u201d es maravilloso. En cambio, frente al fracaso, recupera inmediatamente el singular ajeno: \u201cLo que hizo el equipo fue\u2026\u201d. La gram\u00e1tica corporativa tambi\u00e9n es pol\u00edtica.<\/p>\n El indignado profesional.<\/strong> No trabaja en una empresa sino que litiga emocionalmente contra ella. <\/strong>Todo constituye una afrenta. El aumento, el bono, el escritorio, el estacionamiento, el reconocimiento que recibi\u00f3 otro, la reuni\u00f3n a la que no fue invitado y aquella a la que s\u00ed fue invitado. Posee un archivo hist\u00f3rico de agravios que puede remontarse varias administraciones. No busca una soluci\u00f3n porque la soluci\u00f3n destruir\u00eda su identidad. Necesita estar ofendido para existir.<\/p>\n El experto en problemas ajenos.<\/strong> Conoce perfectamente lo que deber\u00edan hacer todos menos \u00e9l. Opina sobre Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas y la estrategia del CEO. Tiene una soluci\u00f3n para la compa\u00f1\u00eda, el pa\u00eds y probablemente Medio Oriente. Curiosamente, su propia \u00e1rea es un descontrol. Es generoso con el diagn\u00f3stico y mezquino con la ejecuci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n Robert Sutton, profesor de Stanford y autor de The No Asshole Rule,<\/em> lleva a\u00f1os estudiando cu\u00e1nto cuestan estos personajes a las organizaciones. Su punto central es brutalmente sencillo: la toxicidad no es apenas una molestia interpersonal, tiene un costo. Deteriora el desempe\u00f1o, expulsa el talento y obliga a otros a gastar tiempo y energ\u00eda gestionando comportamientos que nunca deber\u00edan haber sido tolerados. Christine Porath y Christine Pearson llegaron a conclusiones similares estudiando la incivilidad: los malos comportamientos cotidianos reducen satisfacci\u00f3n, compromiso y rendimiento. El t\u00f3xico no molesta solamente a quien tiene enfrente, tambi\u00e9n contamina alrededor.<\/strong><\/p>\n En Fragmentados: Breve historia de c\u00f3mo el trabajo nos arruin\u00f3 la vida <\/em>analic\u00e9 justamente c\u00f3mo el trabajo fue meti\u00e9ndose como una cu\u00f1a en nuestra existencia hasta ocupar espacios que antes pertenec\u00edan a nuestra vida personal. Por eso importa tanto con qui\u00e9n trabajamos. Pasamos demasiadas horas de nuestra vida laboral con otros como para aceptar mansamente que alguien convierta esas horas en un peque\u00f1o infierno cotidiano. Ahora bien, \u00bfc\u00f3mo sobrevivir a esta fauna?<\/p>\n Primero, nombrarla. Las organizaciones suelen tolerar durante a\u00f1os conductas que jam\u00e1s aceptar\u00edan si estuvieran explicitadas. \u201cEs complicado\u201d, \u201ces su personalidad\u201d, \u201csiempre fue as\u00ed\u201d. No. Una conducta destructiva es una conducta destructiva.<\/p>\n Segundo, diferenciar al dif\u00edcil del t\u00f3xico. Un buen profesional puede discutir, incomodar, exigir y hasta tener mal car\u00e1cter. Eso no lo convierte autom\u00e1ticamente en un problema. La pregunta es otra: \u00bfsu comportamiento mejora o deteriora sistem\u00e1ticamente la capacidad de los dem\u00e1s para trabajar?<\/p>\n Tercero, dejar de premiar resultados sin mirar c\u00f3mo se consiguen. \u00c9ste es el gran pecado organizacional. El vendedor extraordinario que destruye a sus compa\u00f1eros, el ejecutivo brillante que humilla, el experto imprescindible que retiene informaci\u00f3n. Cuando una empresa tolera conductas miserables porque alguien \u201ctrae resultados\u201d, est\u00e1 comprando rendimiento presente con cultura futura.<\/strong><\/p>\n Cuarto, poner l\u00edmites temprano. Los Dr\u00e1culas corporativos rara vez se despiertan una ma\u00f1ana convertidos en vampiros. Van comprobando qu\u00e9 les permiten. La tolerancia organizacional es el fertilizante de la toxicidad. <\/p>\n Finalmente, cuando no hay cambio posible, hay que sacar a la persona del equipo. Nos cuesta decirlo porque el management contempor\u00e1neo se enamor\u00f3 de palabras como empat\u00eda, coaching y desarrollo. Todas son importantes, pero liderar tambi\u00e9n implica proteger a la mayor\u00eda de quien sistem\u00e1ticamente la da\u00f1a. No todo comportamiento puede ser coacheado hasta el infinito.<\/p>\n Durante mucho tiempo pusimos el foco en los jefes porque el poder obliga a exigirles m\u00e1s. Debemos seguir haci\u00e9ndolo, por supuesto. Pero una organizaci\u00f3n no se vuelve insoportable solamente por quienes mandan. Tambi\u00e9n puede ser destruida lentamente por quienes se quejan, conspiran, drenan, se esconden, se apropian del trabajo ajeno o hacen de cada jornada una prueba de resistencia emocional.<\/p>\n Los malos jefes existen, las organizaciones espantosas tambi\u00e9n. Pero cuidado cuando se mire hacia el escritorio de al lado, quiz\u00e1s el monstruo no tenga oficina propia.<\/strong><\/p>\n<\/div>\n