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Las empresas familiares tienen una ventaja que muchas corporaciones pasan a\u00f1os intentando fabricar: identidad, pertenencia, compromiso, memoria y una mirada de largo plazo. Pero esas mismas virtudes pueden convertirse en su mayor debilidad. Porque en una corporaci\u00f3n uno puede discutir una estrategia, cuestionar a un gerente o cambiar una estructura y despu\u00e9s irse a casa. En una empresa familiar, el gerente puede ser adem\u00e1s un hermano, el accionista un padre y quien espera suceder al fundador, un hijo. La discusi\u00f3n de negocios nunca es solamente de negocios, puede ser la caja de Pandora familiar.<\/strong><\/p>\n Ah\u00ed aparece la paradoja: lo que mantiene unida a la familia puede complicar a la empresa, y lo que necesita la empresa puede tensionar a la familia. <\/strong>Eduardo Braun, autor de Las Personas Primero y creador del Summit de Empresas Familiares People First, lo plantea con claridad: \u201cEn una familia podemos querer a todos por igual; en una organizaci\u00f3n, los roles, las responsabilidades y las compensaciones necesariamente son diferentes, porque el negocio exige capacidades y meritocracia\u201d.<\/p>\n Renato Tagiuri y John Davis capturaron esta tensi\u00f3n hace d\u00e9cadas en el c\u00e9lebre modelo de los tres c\u00edrculos, desarrollado en Harvard Business School: familia, propiedad y empresa. Tres sistemas que se superponen, pero que tienen intereses e incentivos diferentes. Uno puede ser hijo sin trabajar en la compa\u00f1\u00eda; ejecutivo sin ser propietario; accionista sin participar de la gesti\u00f3n; o estar, como sucede con muchos fundadores, en el centro de los tres c\u00edrculos. El problema comienza cuando no sabemos desde qu\u00e9 rol estamos hablando. Entonces, una conversaci\u00f3n patrimonial se vuelve afectiva, una discusi\u00f3n de desempe\u00f1o se convierte en una pelea entre hermanos y una decisi\u00f3n sobre dividendos termina interpret\u00e1ndose como una prueba de amor.<\/strong><\/p>\n El primer gran desaf\u00edo suele aparecer con la sucesi\u00f3n, pero reducirla a elegir al pr\u00f3ximo CEO es quedarse corto. Kelin Gersick y sus colegas, en su libro Generation to Generation, mostraron que la empresa familiar cambia simult\u00e1neamente en tres dimensiones: evoluciona la familia, cambia la estructura de propiedad y madura la organizaci\u00f3n. El problema es que muchas compa\u00f1\u00edas llegan a la segunda o tercera generaci\u00f3n con mecanismos de gobierno dise\u00f1ados para la primera<\/mark> y ah\u00ed se acaba la historia de esa empresa familiar.<\/p>\n Braun propone mirar la sucesi\u00f3n de una manera m\u00e1s amplia. \u201cLa sucesi\u00f3n es uno de los grandes desaf\u00edos de las empresas familiares, pero muchas veces no es el problema, sino el momento en que los problemas se vuelven imposibles de seguir postergando\u201d. La llegada de una nueva generaci\u00f3n obliga a discutir qui\u00e9n quiere realmente estar en la empresa,<\/strong> qui\u00e9n tiene capacidad para conducirla, qu\u00e9 papel tendr\u00e1n quienes s\u00f3lo sean accionistas, cu\u00e1nto poder conservar\u00e1 la generaci\u00f3n saliente y si el liderazgo debe permanecer dentro de la familia. Por eso una sucesi\u00f3n mal resuelta rara vez empieza el d\u00eda en que alguien anuncia que se retira, suele comenzar mucho antes, en todas las conversaciones que no se tuvieron. Braun lo sintetiza as\u00ed: \u201cUna sucesi\u00f3n conflictiva muchas veces no crea la crisis: la revela\u201d.<\/p>\n El segundo problema toca una convicci\u00f3n muy arraigada: que el apellido concede derechos dentro de la organizaci\u00f3n. Ser propietario, trabajar en la compa\u00f1\u00eda y liderarla son tres cosas distintas. <\/strong>\u201cEl apellido puede convertir a alguien en accionista, pero no necesariamente en ejecutivo ni, mucho menos, en l\u00edder\u201d, sostiene Braun. Parece obvio hasta que hay que aplicarlo al propio hijo. En una familia, la igualdad puede ser una virtud; en una empresa, puede transformarse en una injusticia. Dos hermanos pueden tener el mismo derecho a ser queridos y, eventualmente, a heredar una participaci\u00f3n equivalente. Pero eso no significa que deban tener el mismo puesto, la misma responsabilidad o la misma remuneraci\u00f3n. S\u00ed, bienvenidos al infierno familiar.<\/p>\n Profesionalizar una empresa familiar implica justamente desarmar esas confusiones. No significa echar a la familia ni reemplazar afectos por planillas de Excel; significa establecer criterios: qu\u00e9 requisitos debe reunir un familiar para ingresar, qui\u00e9n eval\u00faa su desempe\u00f1o y cu\u00e1les son las condiciones para llegar al directorio, entre otros temas donde tambi\u00e9n entran la remuneraci\u00f3n y las vocaciones familiares. Las reglas no eliminan el conflicto, pero impiden que cada conflicto obligue a reinventar las reglas.<\/strong><\/p>\n Hay adem\u00e1s un plano que suele subestimarse: la dimensi\u00f3n emocional. \u201cEn una empresa familiar es muy dif\u00edcil separar por completo los problemas empresariales de los familiares, <\/strong>porque las mismas personas habitan simult\u00e1neamente los dos mundos\u201d, explica Braun. Una pelea por un cargo puede ser la continuaci\u00f3n adulta de una rivalidad infantil; una diferencia salarial puede sentirse como una declaraci\u00f3n sobre qui\u00e9n es el hijo m\u00e1s valorado; la negativa del fundador a irse puede tener menos que ver con la estrategia que con el miedo a perder identidad y su lugar en el mundo. Por eso los temas aparentemente t\u00e9cnicos \u2014roles, compensaciones, propiedad o gobierno\u2014 tambi\u00e9n contienen la biograf\u00eda personal y familiar.<\/p>\n El error habitual consiste en creer que todo esto se soluciona solamente con un mejor gobierno corporativo. <\/strong>El gobierno importa, por supuesto. Davis ha insistido en que, a medida que crecen la empresa, la familia y la dispersi\u00f3n accionaria, deben evolucionar tambi\u00e9n las estructuras: management profesional, directorio, asamblea de accionistas y, cuando corresponde, consejo de familia. Pero profesionalizar el directorio mientras la familia sigue funcionando con pactos t\u00e1citos, silencios hist\u00f3ricos y privilegios nunca explicitados resuelve s\u00f3lo una parte del problema.<\/p>\n Ah\u00ed aparece una de las ideas m\u00e1s potentes de Braun: no alcanza con profesionalizar el <\/strong>management<\/strong><\/em>, <\/strong>tambi\u00e9n hay que profesionalizar a la familia accionista. Ser un buen accionista exige aprendizaje, supone comprender el negocio, diferenciar patrimonio de caja personal, aceptar pol\u00edticas de dividendos, respetar instancias de gobierno y entender que poseer acciones no habilita a intervenir en cualquier decisi\u00f3n operativa. Y s\u00ed, probablemente sea un mont\u00f3n para absorber para cualquier empresa familiar.<\/p>\n \u00bfPor d\u00f3nde empezar? Braun propone convertir en expl\u00edcito lo que durante a\u00f1os pudo funcionar de manera informal. \u201cProfesionalizar no significa burocratizar ni quitarle a la familia su identidad; <\/strong>significa hacer expl\u00edcito lo que hasta entonces funcionaba de manera t\u00e1cita: qui\u00e9n decide qu\u00e9, qu\u00e9 responsabilidades tiene cada uno, con qu\u00e9 criterios se eligen las personas para los puestos, c\u00f3mo se eval\u00faa su desempe\u00f1o y qu\u00e9 temas corresponden al management, al directorio, a los accionistas o a la familia\u201d.<\/p>\n La primera conversaci\u00f3n, entonces, no deber\u00eda ser sobre organigramas, sino sobre personas.<\/strong> \u00bfQueremos todos seguir siendo parte de este proyecto? \u00bfEn qu\u00e9 rol? \u00bfEstamos dispuestos a aceptar que un hijo, un hermano o un primo quiz\u00e1 no sea la persona indicada para el lugar que ocupa o espera ocupar? Ah\u00ed cobra sentido el enfoque People First: poner a las personas primero no significa evitar conversaciones dif\u00edciles, sino tenerlas antes de que el silencio las vuelva destructivas.<\/p>\n Las empresas familiares poseen algo extraordinariamente valioso: la posibilidad de construir con una perspectiva que excede el trimestre, el mandato de un CEO o incluso una generaci\u00f3n<\/mark>. Pero la continuidad no se garantiza por compartir sangre, se construye mediante instituciones, conversaciones y decisiones que muchas veces duelen. Quiz\u00e1s la mejor empresa familiar no sea aquella en la que todos los hijos tienen un puesto, ni siquiera aquella en la que el CEO lleva el apellido del fundador. Es aquella que consigue preservar el legado sin quedar prisionera de \u00e9l, es la empresa que ofrece a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n una plataforma desde la cual construir la organizaci\u00f3n del futuro y no un museo que tenga la obligaci\u00f3n de conservar. Porque el apellido puede abrir una puerta, pero lo que no puede hacer es reemplazar al talento.<\/p>\n