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Una advertencia para empezar: cuando el riesgo macro se traslada a la fricci\u00f3n micro, el riesgo del negocio pasa a ser prioridad. Es el cambio m\u00e1s importante que atraviesan hoy a las empresas que operan en la Argentina y que muchos directorios todav\u00eda no terminan de procesar.<\/strong><\/p>\n Durante d\u00e9cadas, el riesgo vivi\u00f3 afuera de las compa\u00f1\u00edas. La macroeconom\u00eda, la pol\u00edtica y el riesgo soberano explicaban el \u00e9xito o fracaso de un proyecto; las empresas compet\u00edan, pero era el contexto el que finalmente, decid\u00eda. Y ese contexto era tan dominante que tapaba todo: la inflaci\u00f3n, las distorsiones cambiarias y la protecci\u00f3n comercial escond\u00edan las ineficiencias internas, y elegir el sector correcto muchas veces alcanzaba para ganar.<\/strong><\/p>\n Conviene distinguir tres planos que solemos mezclar bajo un mismo an\u00e1lisis. El marco estructural, las reglas profundas sobre las que se compite. El riesgo pa\u00eds, la capacidad de sostener un entorno previsible. Y el riesgo de negocio, la capacidad concreta de cada empresa para transformar una oportunidad en resultado. La novedad es que el peso hoy se est\u00e1 corriendo del primero al \u00faltimo plano, de la macro a la micro.<\/strong><\/p>\n Es un efecto trinquete: cuando deshacer un cambio resulta demasiado costoso, ese cambio deja de ser una promesa y empieza a ser un equilibrio. Eso no significa que el riesgo pa\u00eds desaparezca. Sigue ah\u00ed, y se monitorea en tres frentes: el legislativo, con la reforma laboral como term\u00f3metro de la capacidad de construir mayor\u00edas; el macroc\u00edclico, atento a un rebote inflacionario o a un estr\u00e9s cambiario; y el territorial, el m\u00e1s subestimado, donde las provincias transforman recursos en competitividad o la bloquean.<\/p>\n Pero estabilizar no es crecer. El marco previsible abre la ventana; atravesarla exige que la inversi\u00f3n suba. Hoy la formaci\u00f3n bruta de capital fijo apenas alcanza el 14,3% del PBI, uno de los niveles m\u00e1s bajos de las \u00faltimas d\u00e9cadas y muy por debajo del 20-22% que un crecimiento sostenido del orden del 4% anual requiere<\/strong>. Ese salto de seis o siete puntos del producto es la verdadera palanca del ciclo. Y conviene no perder de vista qu\u00e9 es esa tasa de inversi\u00f3n: no un agregado que se determina desde la macro, sino la suma de miles de decisiones de directorio tomadas de a una. Por eso el n\u00famero que define el crecimiento del pa\u00eds se juega, en rigor, puertas adentro de cada empresa.<\/strong><\/p>\n Y ac\u00e1 est\u00e1 el punto que lo cambia todo. A medida que baja el peso del contexto, desaparece la red que proteg\u00eda a la empresa. Lo que queda expuesto es el negocio: la productividad, la estructura de costos, la calidad de la gesti\u00f3n, la inserci\u00f3n internacional y la capacidad de ejecutar con est\u00e1ndares globales. <\/strong><\/p>\n Eso es el riesgo de negocio, y es \u2014por primera vez en mucho tiempo\u2014 la verdadera variable de retorno. La consecuencia es selectiva: dos empresas del mismo sector enfrentan id\u00e9ntico marco estructural e id\u00e9ntico riesgo pa\u00eds y, sin embargo, una crece y la otra queda rezagada. El riesgo dej\u00f3 de ser una condici\u00f3n que se padece para volverse una variable que se gestiona.<\/strong><\/p>\n Conviene ponerle n\u00fameros a esa divergencia. El riesgo pa\u00eds opera como filtro de entrada: su ca\u00edda de m\u00e1s de 2000 puntos a menos de 500 comprimi\u00f3 cerca de 15 puntos el costo de capital de un proyecto en d\u00f3lares y habilit\u00f3 un escal\u00f3n de inversiones que antes no cerraban. Esa mejora es pareja: baja el umbral para todos por igual. <\/p>\n Lo que separa a una empresa de otra es el segundo plano y su m\u00e9trica es el diferencial entre el retorno sobre el capital invertido y ese costo de capital ya m\u00e1s bajo. Si el ROIC (retorno sobre el capital invertido) supera al costo de capital, el proyecto crea valor y conviene acelerarlo; si no, ninguna estabilidad macro lo salva. Ese spread<\/em> \u2014y cu\u00e1nto se lo sostiene en el tiempo\u2014 es el term\u00f3metro cuantitativo del riesgo de negocio, y se explica por las variables ya nombradas: productividad frente a la frontera global, costos unitarios, inserci\u00f3n internacional y tiempo de ejecuci\u00f3n.<\/p>\n Pero el riesgo de negocio no viene solo: trae de la mano a la segunda prioridad, la velocidad. Cuando la macro cambiaba permanentemente las reglas, postergar una decisi\u00f3n era prudente; el tablero pod\u00eda darse vuelta de un trimestre al otro. Hoy es exactamente al rev\u00e9s. El marco se estabiliz\u00f3, la ventana se abri\u00f3, y las ventanas estrat\u00e9gicas no permanecen abiertas.<\/strong> El mundo busca proveedores confiables de energ\u00eda, alimentos, minerales cr\u00edticos y conocimiento, y pocos pa\u00edses re\u00fanen esa combinaci\u00f3n de activos. Las v\u00edas para capturarlo ya est\u00e1n estructuradas: el RIGI, con m\u00e1s de 17.000 millones de d\u00f3lares aprobados y cerca de 90.000 millones en evaluaci\u00f3n; la plataforma Mercosur, con un arancel del 0% frente al 21,8% que vuelve competitivo manufacturar ac\u00e1 para exportar a la regi\u00f3n. Pero el capital global compara alternativas, rota con rapidez y asigna recursos donde encuentra mejores condiciones, y las cadenas de valor se est\u00e1n reconfigurando ahora, no dentro de diez a\u00f1os.<\/p>\n Por eso la velocidad dej\u00f3 de ser una virtud operativa para convertirse en una ventaja estrat\u00e9gica. Ya no alcanza con tener un buen proyecto: hay que ejecutarlo antes que los dem\u00e1s<\/strong>. Cada demora resigna inversiones, mercados, alianzas y posiciones competitivas que despu\u00e9s ser\u00e1n mucho m\u00e1s caras de recuperar. En un escenario donde el riesgo se mud\u00f3 adentro, el tiempo es el riesgo que no figura en ning\u00fan balance: el m\u00e1s silencioso y el m\u00e1s decisivo.<\/p>\n La pregunta, entonces, ya no es si este es un buen momento para invertir en la Argentina. La pregunta es doble e interpela a cada CEO: \u00bfest\u00e1 su empresa en condiciones de competir globalmente desde ac\u00e1 \u2014ese es el riesgo de negocio\u2014 y, puede hacerlo antes que el resto \u2014esa es la velocidad\u2014?<\/strong> La decisi\u00f3n dej\u00f3 de ser sectorial para volverse empresarial, y el diferencial ser\u00e1 la combinaci\u00f3n de tres atributos: visi\u00f3n para identificar la oportunidad, ejecuci\u00f3n para transformarla en resultados y velocidad para capturarla antes que los dem\u00e1s.<\/p>\n Durante veinte a\u00f1os, los directorios argentinos aprendieron a administrar la escasez. En los pr\u00f3ximos veinte deber\u00e1n prepararse para algo a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil: administrar la oportunidad.<\/strong> Y en ese escenario, el recurso m\u00e1s escaso ya no ser\u00e1 el capital, ser\u00e1 el tiempo.<\/p>\n Presidente y CEO de Abeceb<\/em><\/p>\n