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Las grandes compa\u00f1\u00edas petroleras tienen dos formas de ganar mucho dinero durante una crisis energ\u00e9tica. Una consiste en vender los hidrocarburos que ellas mismas extraen y refinan. La otra es comprar barriles producidos por terceros y revenderlos a quienes est\u00e9n dispuestos a pagar m\u00e1s. <\/strong>La tercera guerra del Golfo ha demostrado hasta qu\u00e9 punto esta segunda actividad se convirti\u00f3 en una fuente clave de ganancias para la industria, especialmente en Europa.<\/p>\n El trading <\/em>sol\u00eda ser el peque\u00f1o secreto de las petroleras para mejorar sus rendimientos. Hoy ya no tiene nada de peque\u00f1o. El volumen de hidrocarburos que negocian BP, Shell y TotalEnergies \u2014equivalente a entre 40 y 50 millones de barriles diarios\u2014 es entre cinco y diez veces superior al que producen. Tampoco su aporte a la rentabilidad es marginal.<\/strong> Distintos c\u00e1lculos indican que las \u00e1reas de trading de estas tres compa\u00f1\u00edas podr\u00edan aumentar este a\u00f1o su retorno sobre el capital en casi un tercio o incluso m\u00e1s.<\/p>\n Sin embargo, estas actividades siguen siendo extraordinariamente reservadas. Las grandes petroleras divulgan abundante informaci\u00f3n sobre sus negocios de producci\u00f3n y distribuci\u00f3n, pero los datos sobre sus divisiones de trading<\/em> son, en los hechos, casi secretos de Estado. Ese hermetismo ayuda a preservar su ventaja competitiva. Solo las ganancias del<\/strong> trading<\/strong><\/em> explican por qu\u00e9 las petroleras europeas, cuyas valuaciones hist\u00f3ricamente quedaron rezagadas frente a las de sus pares estadounidenses, superaron en desempe\u00f1o burs\u00e1til a Exxon y Chevron desde fines de febrero.<\/strong><\/p>\n Para comprender c\u00f3mo generan tanto dinero \u2014y si esa situaci\u00f3n puede mantenerse\u2014 The Economis<\/em>t consult\u00f3 a numerosas fuentes de la industria. La conclusi\u00f3n es que estas \u201cgallinas de los huevos de oro\u201d todav\u00eda tienen mucho por dar. Pero tambi\u00e9n que cada vez enfrentan m\u00e1s competidores dispuestos a quedarse con una parte del negocio.<\/p>\n La experiencia europea en trading <\/em>es producto tanto de la historia como de la geolog\u00eda. Las petroleras estadounidenses siempre contaron con abundantes recursos y un enorme mercado interno. Las europeas, en cambio, carec\u00edan de ambas ventajas y perdieron sus participaciones en los yacimientos de Medio Oriente durante las nacionalizaciones de la d\u00e9cada de 1970. Ese golpe las oblig\u00f3 a comprar petr\u00f3leo de terceros en lugar de limitarse a vender el propio.<\/strong><\/p>\n BP fue pionera en desarrollar el trading<\/em> durante los a\u00f1os ochenta, cuando el dominio de la OPEP sobre los precios comenz\u00f3 a desmoronarse. En medio de una sobreoferta de crudo barato, la compa\u00f1\u00eda empez\u00f3 a comprar barriles que no necesitaba, apostando a venderlos posteriormente con ganancia. Shell y Total desarrollaron sus propias mesas de operaciones durante la d\u00e9cada de 1990, cuando los bajos precios comprimieron la rentabilidad del negocio de exploraci\u00f3n y producci\u00f3n y obligaron a buscar nuevas fuentes de beneficios<\/strong>. El trading <\/em>\u2014que gana dinero gracias a la volatilidad y a las diferencias de precios, y no solo al nivel de las cotizaciones\u2014 se convirti\u00f3 en la respuesta.<\/p>\n Los operadores de las grandes petroleras pueden aprovechar la volatilidad porque cuentan con una ventaja dif\u00edcil de igualar: poseen informaci\u00f3n privilegiada sobre la oferta, la demanda y la direcci\u00f3n de los precios gracias a la enorme infraestructura de sus compa\u00f1\u00edas, que incluye yacimientos de petr\u00f3leo y gas, refiner\u00edas, terminales, dep\u00f3sitos de almacenamiento y una extensa red log\u00edstica.<\/p>\n Durante los \u00faltimos quince a\u00f1os, las oportunidades crecieron todav\u00eda m\u00e1s. Los bancos, limitados por regulaciones m\u00e1s estrictas, redujeron significativamente su participaci\u00f3n en el negocio de materias primas. Al mismo tiempo, el auge del shale<\/em> estadounidense, el abandono gradual de la energ\u00eda nuclear en Jap\u00f3n y la crisis del gas ruso transformaron al gas natural licuado (GNL) en un mercado global en plena expansi\u00f3n.<\/p>\n Los traders <\/em>siguen teniendo la responsabilidad de comercializar los barriles propios de sus compa\u00f1\u00edas, pero el creciente aporte de estas \u00e1reas a las ganancias les otorg\u00f3 una autonom\u00eda mucho mayor. Actualmente, nueve de cada diez barriles que negocian provienen de productores externos.<\/p>\n La guerra con Ir\u00e1n y la crisis energ\u00e9tica que desencaden\u00f3 encaminan al sector hacia uno de los mejores a\u00f1os de su historia, incluso si los precios vuelven a estabilizarse. Las petroleras ocultan las ganancias del trading al integrarlas con las de otras unidades de negocio. Sin embargo, las proyecciones elaboradas por The Economist indican que BP, Shell y Total podr\u00edan obtener entre US$15.000 millones y US$20.000 millones de ganancias antes de impuestos provenientes exclusivamente del trading durante 2026.<\/p>\n Tomando el extremo inferior de ese rango y suponiendo que este a\u00f1o se parezca a 2023 \u2014cuando el Brent promedi\u00f3 US$83 por barril, un valor cercano a las proyecciones actuales\u2014 el trading representar\u00eda entre el 15% y el 20% de las ganancias combinadas de las tres compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n Lo que resulta a\u00fan m\u00e1s llamativo que el volumen de ganancias es su consistencia. En cualquier otro negocio de trading<\/em>, la buena racha termina tarde o temprano y los operadores acumulan p\u00e9rdidas. En cambio, las mesas de las grandes petroleras \u201crara vez pierden dinero\u201d, afirma Michele Della Vigna, de Goldman Sachs. En los a\u00f1os menos favorables simplemente ganan menos. Hay tres factores que explican este desempe\u00f1o: una estructura \u00e1gil, personal altamente especializado y suficiente poder financiero para realizar apuestas de gran escala cuando surge la oportunidad.<\/p>\n Empecemos por la estructura. Las divisiones de trading <\/em>no suelen publicar organigramas. Solo BP identifica p\u00fablicamente a la responsable del \u00e1rea: Carol Howle, directora ejecutiva adjunta de la compa\u00f1\u00eda, una se\u00f1al clara de la importancia estrat\u00e9gica del negocio. En las dem\u00e1s empresas, seg\u00fan Alastair Syme, de Citigroup, \u201cel trading reporta directamente al director financiero\u201d.<\/p>\n Debajo de ese nivel, un responsable global supervisa a los jefes de cada mesa de operaciones: petr\u00f3leo crudo, productos livianos (como las naftas), destilados medios (di\u00e9sel y combustible para aviaci\u00f3n), productos pesados y gas. En la base de la estructura trabajan especialistas que pueden dedicarse exclusivamente al crudo de \u00c1frica Occidental o al asfalto producido en Am\u00e9rica Latina.<\/p>\n La mayor parte de los equipos se concentra en un centro operativo global: Londres en el caso de BP y Shell, y Ginebra para TotalEnergies, aunque el m\u00e1ximo responsable puede estar basado en Houston o Singapur seg\u00fan el momento del mercado. A su vez, existen oficinas regionales con operadores que conocen en profundidad a los clientes locales. Siempre hay alguien en Singapur que mantiene una relaci\u00f3n directa con las aerol\u00edneas, las refiner\u00edas y las navieras asi\u00e1ticas.<\/p>\n Los equipos son, al mismo tiempo, numerosos y extremadamente eficientes. Cada mesa de producto re\u00fane entre 60 y 70 <\/strong>traders<\/strong><\/em> en todo el mundo, lo que lleva a que cada divisi\u00f3n cuente con varios cientos de operadores.<\/strong> Si se suman las \u00e1reas de transporte mar\u00edtimo, finanzas y apoyo operativo, cada petrolera emplea entre 1000 y 2000 personas en el negocio del trading, apenas una fracci\u00f3n de una plantilla total cercana a los 100.000 empleados. Esa estructura implica una productividad extraordinaria: en un buen a\u00f1o, las ganancias por empleado pueden acercarse a los US$10 millones.<\/p>\n Por eso atraer al talento adecuado \u2014el segundo ingrediente del \u00e9xito\u2014 resulta fundamental. Las decisiones de contrataci\u00f3n y despido se toman con independencia del resto de la empresa. A diferencia de los ingenieros del negocio tradicional, los traders ideales disfrutan del riesgo y poseen una gran capacidad para construir relaciones personales.<\/p>\n \u201cSer capaz de interpretar los gestos y las se\u00f1ales no verbales que revelan la posici\u00f3n de un interlocutor es tan importante como los datos que proporciona la tecnolog\u00eda\u201d, explica un exjefe de trading, que recuerda haber obtenido buena parte de esa informaci\u00f3n durante largos almuerzos en el elegante barrio londinense de Mayfair.<\/p>\n Durante a\u00f1os, las grandes petroleras europeas perdieron muchos de sus mejores operadores frente a gigantes independientes como Vitol o Trafigura, que ofrecen participaci\u00f3n accionaria directamente vinculada a las ganancias. Tras el boom del trading<\/em> provocado por la invasi\u00f3n rusa a Ucrania entre 2022 y 2023, Vitol distribuy\u00f3 miles de millones de d\u00f3lares entre sus empleados accionistas.<\/p>\n Las petroleras cotizantes no pueden igualar ese esquema, pero igualmente ofrecen remuneraciones muy elevadas. Cada a\u00f1o destinan una parte de las ganancias a un fondo de bonos. En los a\u00f1os excepcionales, los operadores m\u00e1s experimentados pueden cobrar decenas de millones de d\u00f3lares, incluso m\u00e1s que el propio director ejecutivo del grupo.<\/p>\n El tercer factor detr\u00e1s del \u00e9xito de estas divisiones es la enorme capacidad financiera que tienen a disposici\u00f3n<\/strong>. La investigaci\u00f3n de The Economist<\/em> indica que cada una de las grandes petroleras destina decenas de miles de millones de d\u00f3lares para respaldar sus operaciones de trading. Cuando una mesa necesita m\u00e1s recursos para aprovechar una oportunidad, presenta el pedido ante un comit\u00e9 de riesgos, que decide si reasigna capital desde otra unidad o ampl\u00eda el monto total disponible.<\/p>\n Ese m\u00fasculo financiero permite reaccionar r\u00e1pidamente cuando una guerra o una pandemia generan desajustes en los mercados. <\/strong>Adem\u00e1s, el respaldo de equipos especializados en finanzas, log\u00edstica y transporte mar\u00edtimo hace posible ejecutar operaciones de gran escala en muy poco tiempo.<\/p>\n En 2020, por ejemplo, muchos <\/strong>traders<\/strong><\/em> anticiparon correctamente que el colapso de la demanda durante los confinamientos llenar\u00eda los dep\u00f3sitos de almacenamiento y provocar\u00eda, de manera transitoria, precios negativos para el petr\u00f3leo. <\/strong>Los responsables financieros aprobaron r\u00e1pidamente los fondos necesarios para alquilar decenas de buques tanque donde almacenar el crudo. Cuando los precios se recuperaron, esas operaciones generaron ganancias extraordinarias.<\/p>\n