<\/p>\n
Un d\u00eda un ejecutivo se levanta, mira su agenda llena de reuniones de comit\u00e9 global, informes interminables y mails que llegan en cascada desde cinco husos horarios distintos, y piensa: \u00bfesto es todo?. No es un ataque existencial repentino, sino la pregunta inc\u00f3moda que acompa\u00f1a a muchos ejecutivos en alg\u00fan momento de su vida profesional. Y es ah\u00ed donde aparecen las transiciones de carrera, esos movimientos que no solo cambian el escritorio, sino que reconfiguran identidades, ambiciones y hasta la forma de medir el \u00e9xito.<\/p>\n
La literatura sobre carreras hace tiempo reconoce que no se trata de l\u00edneas rectas, sino de trayectorias con desv\u00edos, quiebres y reinvenciones. La teor\u00eda del curso de vida de Glen Elder Jr. habla de momentos bisagra en los que las personas eligen, por motus propio o por empuje del contexto, reencauzar su historia profesional. Y esos movimientos nunca ocurren en el vac\u00edo: pesan las redes de contactos, la reputaci\u00f3n construida, el capital econ\u00f3mico acumulado y, sobre todo, la capacidad de tolerar la incertidumbre.<\/p>\n
Se puede pensar as\u00ed: cambiar de una multinacional a una pyme o a una startup no es solo mudarse a una oficina m\u00e1s chica. Es tambi\u00e9n aceptar que la marca ya no habla por uno, que el apellido corporativo que abr\u00eda puertas ahora se reemplaza por la capacidad de convencer a un cliente, de dise\u00f1ar un proceso desde cero o de sobrevivir sin la maquinaria burocr\u00e1tica que lo proteg\u00eda.<\/strong><\/p>\n Las transiciones, adem\u00e1s, son actos organizacionales. El que se mueve de entorno lleva consigo un estilo, unos h\u00e1bitos y unas expectativas que chocan o se adaptan al nuevo contexto. Ah\u00ed se define el \u00e9xito o el fracaso: no tanto en el curr\u00edculum previo, sino en la plasticidad para aprender c\u00f3digos distintos.<\/p>\n El primer tipo de transici\u00f3n, bastante com\u00fan en la Argentina, es el salto de la multinacional a la pyme. Despu\u00e9s de a\u00f1os en organizaciones donde todo tiene manual y cada \u00e1rea cuenta con un ej\u00e9rcito de soporte, el ejecutivo aterriza en un espacio donde el reporting corporativo es reemplazado por el \u201chacelo vos mismo\u201d. Y ese choque cultural puede ser brutal.<\/p>\n Despu\u00e9s de m\u00e1s de 20 a\u00f1os de vivir en el mundo corporativo, con puestos regionales y expatriaci\u00f3n y ser country manager de la empresa sueca SKF en Uruguay, Paula Apfel repens\u00f3 su vida y recal\u00f3 en una pyme: \u201cEmpec\u00e9 a sentir que ya no era feliz con mi trabajo, que ya no ten\u00eda un motivo que me haga sentir que estaba haciendo la diferencia. A pesar de cambiar de puestos y seguir creciendo con nuevas responsabilidades y beneficios cada vez mayores, despu\u00e9s de muchos meses (dir\u00eda que a\u00f1os) me anime a dejar todo eso atr\u00e1s y l\u00e1nzame a un abismo lleno de dudas, pero con la satisfacci\u00f3n de haber podido tomar la decisi\u00f3n a tiempo\u201d.<\/p>\n \u201cAl poco tiempo, pandemia de por medio, me sum\u00e9 a un proyecto familiar, que nada ten\u00eda que ver con el rubro y la experiencia industrial que tra\u00eda. Lo hice en una supuesta manera \u2018transitoria\u2019 que se fue convirtiendo en \u2018definitiva\u2019. Al comienzo pens\u00e9 que todo lo que estaban haciendo estaba mal, la falta de orden y procesos me estaba matando. Hasta que de a poco el \u2018todos hacen todo\u2019 me empez\u00f3 a parecer divertido y si bien por momentos extra\u00f1aba la gran vida corporativa y los beneficios que esto conlleva, empec\u00e9 a sentir que todos los d\u00edas aprend\u00eda cosas nuevas y me desafiaba un poco m\u00e1s, tomando decisiones que me asustaban porque el impacto era directo en los resultados del negocio, para bien o para mal, y en forma casi inmediata\u201d.<\/strong><\/p>\n Lo interesante es que, en muchos casos, esta mudanza tiene que ver con la b\u00fasqueda de impacto. En una pyme se ven r\u00e1pido los resultados: una decisi\u00f3n tomada en la ma\u00f1ana repercute en las ventas de la tarde. <\/strong>Esa adrenalina compensa la p\u00e9rdida de estatus y de bonus dolarizados. El costo: aceptar que no habr\u00e1 m\u00e1s viajes en business class, sino la satisfacci\u00f3n de sentir que la empresa cambia gracias a tu huella personal (si ten\u00e9s suerte).<\/p>\n Otro fen\u00f3meno creciente es la migraci\u00f3n de ejecutivos hacia startups. En este caso, la motivaci\u00f3n suele ser distinta: innovaci\u00f3n y pertenencia a un proyecto con prop\u00f3sito. El ejecutivo que manejaba presupuestos millonarios ahora debe acostumbrarse a hacer pitchs<\/em> frente a inversores, lidiar con equipos j\u00f3venes que piensan distinto y aceptar que la probabilidad de fracaso es alt\u00edsima.<\/p>\n Juan Cruz Forgioni pas\u00f3 de trabajar en laboratorios multinacionales y nacionales grandes a un startup, Motivia Health, donde es CEO y cofundador. \u201cEmprender es un pitch eterno. Para levantar inversi\u00f3n, para convencer a un cliente, para sumar a alguien al equipo. Ven\u00eds de la corpo donde eras alguien con estatus, donde el cargo abr\u00eda puertas solo. Ac\u00e1 no, la mayor\u00eda de las puertas no se abren y la palabra que m\u00e1s escuch\u00e1s es NO. Y duele. Pero en esa fricci\u00f3n aprend\u00e9s, te curt\u00eds, te volv\u00e9s m\u00e1s fuerte. Pas\u00e1s de pensar en objetivos y presupuestos c\u00f3modos a mirar todos los d\u00edas cu\u00e1ntos meses de vida le quedan a la startup. Es convivir con el miedo, con el caos, y con esa sensaci\u00f3n de estar escalando una monta\u00f1a con una tormenta de nieve y viento constante que te seducen a dejar de esforzarte y abandonar. No es glamoroso, pero es real.\u201d<\/strong><\/p>\n Aqu\u00ed la transici\u00f3n no es solo de estructura, sino de mentalidad: de medir resultados trimestrales a sobrevivir semana a semana, de hablar en el idioma de la planificaci\u00f3n a moverse en el dialecto del ensayo y error. El capital humano acumulado sirve, pero se necesita algo m\u00e1s: tolerancia al caos y humildad para dejar de lado la tarjeta dorada y ensuciarse las manos.<\/p>\n Otra transici\u00f3n frecuente \u2014y a menudo subestimada\u2014 es la del ejecutivo que deja una multinacional para incorporarse a una empresa nacional de gran porte. A primera vista, parecen mundos parecidos: presupuestos relevantes, estructuras formales, equipos numerosos. Pero bastan unos meses para descubrir que las diferencias culturales son abismales.<\/p>\n Edgardo V\u00e1zquez fue CEO del laboratorio internacional Pfizer y pas\u00f3 a ser CEO de Laboratorios Bag\u00f3, una de las marcas argentinas m\u00e1s prestigiosas y l\u00edderes en la industria: \u201cSi bien las decisiones se toman muy r\u00e1pido, reflejando la capacidad de adaptaci\u00f3n a un contexto altamente vol\u00e1til, el esfuerzo posterior para alinear a la organizaci\u00f3n requiere de un set de capacidades de liderazgo diferentes a las de una empresa multinacional. Consenso y alineaci\u00f3n dejan su lugar a la asertividad y ejecuci\u00f3n en pos de lograr un resultado inmediato. La construcci\u00f3n de credibilidad se ve fuertemente impactada por la capacidad de entregar resultados concretos. Por otro lado, los elementos a considerar al momento de evaluar una decisi\u00f3n incorporan una nueva dimensi\u00f3n vinculada a la emocionalidad de los accionistas y su impronta personal que es un elemento para considerar dentro del proceso decisorio\u201d.<\/p>\n En la multinacional, el manual baja desde la casa matriz y las decisiones estrat\u00e9gicas suelen tener una l\u00f3gica global. En la nacional, la toma de decisiones est\u00e1 mucho m\u00e1s atravesada por el contexto local, la cercan\u00eda con los due\u00f1os o el directorio, y una flexibilidad que puede ser tanto virtud como pesadilla. <\/strong>Lo que antes llevaba semanas de aprobaciones puede resolverse en una llamada con el due\u00f1o\u2026 o deshacerse en otra al d\u00eda siguiente.<\/p>\n La transici\u00f3n menos glamorosa, pero igualmente reveladora, es la del due\u00f1o que vuelve a ser empleado. Suena contraintuitivo en un mundo que vende el emprendimiento como destino final, pero pasa m\u00e1s seguido de lo que se admite. Un negocio propio que no prospera, un socio que se queda con el control, o simplemente el cansancio de lidiar con todo: proveedores, impuestos, conflictos laborales.<\/p>\n Volver a un empleo implica ceder autonom\u00eda y aceptar reglas ajenas, lo cual puede ser visto como derrota o como alivio,<\/strong> seg\u00fan el caso. Para algunos es frustrante pasar de decidirlo todo a tener un jefe que pide reportes semanales; para otros, es un respiro liberador: cobrar un sueldo fijo y olvidarse de AFIP, cheques rebotados y balances interminables.<\/p>\n Federico Casco fue gerente general y accionista de la empresa l\u00e1ctea Santa Clara. Luego de vender la compa\u00f1\u00eda volvi\u00f3 a la relaci\u00f3n de dependencia como CEO del Grupo Tronchetto (que comercializa la as viandas Social Lunch). \u201cDe golpe vender tiene su parte movilizadora, luego de tanto esfuerzo y trabajo. Tomar esa decisi\u00f3n cuesta. Pero tambi\u00e9n, tiene que ver con entender los ciclos de la vida, la carrera profesional\/vida laboral y ser pragm\u00e1tico y no ser tan rom\u00e1ntico. El d\u00eda posterior a la venta, te quedas descolocado. Pero vas madurando la idea, y buscando c\u00f3mo seguir, c\u00f3mo emprender (tanto dentro de una organizaci\u00f3n o comenzar nuevamente). Y el aprendizaje es enorme.<\/strong> Haber tomado de decisiones con tu billetera, te da un plus, que en el mundo corpo, jam\u00e1s lo vas a aprender. Y me caso, priorice un proyecto que me resultar\u00e1 atractivo, desafiante, y por sobre todo, la pregunta clave fue \u00bfcon qui\u00e9n? Tener el match <\/em>cultural, de valores y visi\u00f3n es fundamental e innegociable. Ahora, lo que uno deja por un lado en t\u00e9rminos econ\u00f3micos es el ser parte del crecimiento del valor activo de la compa\u00f1\u00eda, (al ser due\u00f1o), que te lleva a preguntarte y cuestionarte el largo plazo. O sea, trabaj\u00e1s por una transacci\u00f3n econ\u00f3mica, cuando antes trabajabas por una creaci\u00f3n de valor a largo plazo. Pero creo, que uno de los temas que m\u00e1s movilizan, tiene que ver con ego, el no poder decir, soy el due\u00f1o, socio o fundador. Y eso hay que asimilarlo. No es tan grave. Si ahora soy un empleado, hay encararlo con alegr\u00eda, pasi\u00f3n y visi\u00f3n de due\u00f1o. Por eso, est\u00e1 en el ADN de cada uno y no se cambia\u201d.<\/p>\n Lo cierto es que este movimiento revela la plasticidad (o la necesidad) de las carreras: no siempre se trata de avanzar hacia m\u00e1s independencia, sino de elegir el formato que mejor se ajusta a la etapa vital. Ser empleado despu\u00e9s de haber sido due\u00f1o no significa retroceder: significa haber probado y decidir \u2014o aceptar\u2014 otra manera de vivir el trabajo.<\/p>\n Finalmente, est\u00e1 el ejecutivo que cierra su etapa en una multinacional y queda frente al abismo de los pr\u00f3ximos pasos. Ya no se trata de salario ni de t\u00edtulos, sino de redefinir el prop\u00f3sito. Algunos se vuelcan a la docencia, otros a la consultor\u00eda, otros simplemente disfrutan del ocio. Pero todos comparten el mismo dilema: c\u00f3mo reconstruir una identidad profesional que durante a\u00f1os estuvo atada a un logo y un cargo.<\/strong><\/p>\n Aqu\u00ed es donde la teor\u00eda del curso de vida vuelve a hacerse presente: las transiciones no son solo laborales, son vitales. Marcan el inicio de una etapa donde lo que importa no es tanto el CV como la coherencia entre lo que uno quiere y lo que est\u00e1 dispuesto a hacer para alcanzarlo.<\/p>\n Esteban Iriarte fue COO de Millicom, empresa global de telecomunicaciones, desde Miami donde reside. Luego de su vida corporativa decide repensarse: \u201cComo casi todo en la vida, mejor con un plan en la mano. Faltando 1863 d\u00edas, para mis 50, puse una cuenta regresiva en el tel\u00e9fono, busqu\u00e9 un psic\u00f3logo y me apoy\u00e9 en un profesor de mi MBA para planear mi retiro del mundo corporativo. <\/strong>Covid mediante, sal\u00ed un d\u00eda despu\u00e9s de haber cumplido 51. Un mundo nuevo lleg\u00f3, mucho de lo planeado realmente hizo la diferencia, 6 meses de Detox, dormir bien, dormir mucho, comer bien y abrazar los afectos genuinos. Luego, reenfocar inversiones, con mirada en el flujo y desarrollo de la fibra entrepreneur\u2026pero eso como accesorio a la familia y seguir priorizando el bienestar, disfrutar de todo, priorizar calidad sobre cantidad. Hoy estoy m\u00e1s cerca de cumplir 1000 d\u00edas fuera de la vida corporativa multinacional, ratificando que los \u2018no\u2019 son m\u00e1s importantes que los \u2018s\u00ed\u2019, en cada oportunidad que llega. En mi caso es un retiro del mundo corporativo, y al mismo tiempo la b\u00fasqueda de un mundo m\u00e1s entrepreneur, enfocado en la performance, en la transformaci\u00f3n que crea valor y en las acciones que dan sentido profundo a lo que hacemos\u201d.<\/p>\n Las transiciones de carrera son inevitables, pero no son iguales para todos. Algunos saltan porque buscan adrenalina; otros, porque el contexto los empuja; muchos, porque sienten que el tiempo se les acaba para dejar una marca personal. Lo cierto es que cada transici\u00f3n es un espejo que devuelve la pregunta de fondo: \u00bfqu\u00e9 significa el \u00e9xito hoy?<\/strong><\/p>\n Las respuestas son variadas e iluminan un mundo donde la carrera ya no es una escalera recta, sino un camino lleno de desv\u00edos, atajos y reinvenciones. Y donde, quiz\u00e1, lo m\u00e1s interesante no sea llegar, sino animarse a cambiar de ruta.<\/strong><\/p>\n Un d\u00eda un ejecutivo se levanta, mira su agenda llena de reuniones de comit\u00e9 global, informes interminables y mails que llegan en cascada desde cinco husos horarios distintos, y piensa: \u00bfesto es todo?. No es un ataque existencial repentino, sino la pregunta inc\u00f3moda que acompa\u00f1a a muchos ejecutivos en alg\u00fan momento de su vida profesional. 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