<\/p>\n
Durante tres d\u00e9cadas, las empresas operaron en un entorno marcado por la expansi\u00f3n de la globalizaci\u00f3n, la estabilidad relativa de los mercados y la reducci\u00f3n de las barreras comerciales. Ese marco dio pie a cadenas de suministro altamente optimizadas y a la convicci\u00f3n de que los riesgos pol\u00edticos eran, en gran medida, una cuesti\u00f3n de gobiernos, no de empresas.<\/p>\n
Hoy, esa percepci\u00f3n cambi\u00f3 de forma radical. La geopol\u00edtica y la geoeconom\u00eda se instalaron en las juntas de las compa\u00f1\u00edas<\/strong>, y se convirtieron en una preocupaci\u00f3n tan estrat\u00e9gica como las finanzas o la sostenibilidad. Prueba de ello es que, seg\u00fan la \u00faltima encuesta global de PwC, el 87 % de los CEO considera que las tensiones geopol\u00edticas tendr\u00e1n un impacto relevante en sus negocios durante el pr\u00f3ximo lustro.<\/p>\n El regreso de la pol\u00edtica internacional como factor de inestabilidad se observa en m\u00faltiples frentes. La rivalidad entre Estados Unidos y China marca un cambio de \u00e9poca, reordena el comercio global y obliga a empresas de todos los sectores a evaluar su exposici\u00f3n a un desacoplamiento que se extiende del terreno tecnol\u00f3gico al financiero. <\/p>\n Pero no se trata solo de una pugna entre potencias. La invasi\u00f3n de Rusia a Ucrania alter\u00f3 de forma dr\u00e1stica los flujos energ\u00e9ticos en Europa, y oblig\u00f3 a repensar inversiones y cadenas de suministro. El conflicto en Gaza, con riesgo de escalada regional, a\u00f1ade incertidumbre a los mercados energ\u00e9ticos y log\u00edsticos de Oriente Medio. Los aranceles de Estados Unidos a Brasil o los apoyos financieros a la administraci\u00f3n de Javier Milei en la Argentina son, igualmente, recordatorios de que la pol\u00edtica internacional puede modificar s\u00fabitamente el marco competitivo de las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n Este entorno llev\u00f3 a muchas multinacionales a crear estructuras internas espec\u00edficas para monitorizar riesgos geopol\u00edticos. Ya no se trata \u00fanicamente de cumplir con normativas locales o de adaptarse a cambios fiscales. Se trata de anticipar movimientos que pueden redefinir industrias enteras. El caso de Inditex es paradigm\u00e1tico: cre\u00f3 una unidad dedicada a evaluar la influencia de la geopol\u00edtica sobre su cadena de valor. Y no es un caso aislado. M\u00e1s del 40% de las grandes empresas europeas cuenta ya con departamentos especializados en riesgo geopol\u00edtico<\/mark>, seg\u00fan datos de EY, una pr\u00e1ctica casi inexistente hace apenas una d\u00e9cada. Este paso refleja una tendencia que se est\u00e1 generalizando, donde los consejos de administraci\u00f3n perciben que los riesgos internacionales no son un elemento marginal, sino un componente central de su estrategia corporativa.<\/p>\n En este nuevo contexto, los CEO y los boards <\/em>enfrentan varios desaf\u00edos. El primero es de informaci\u00f3n<\/strong>. Tradicionalmente, los comit\u00e9s de direcci\u00f3n se nutr\u00edan de informes financieros, estudios de mercado o an\u00e1lisis regulatorios. Hoy necesitan tambi\u00e9n evaluaciones geopol\u00edticas de alta calidad, tales como informes sobre conflictos potenciales, cambios en los flujos comerciales, riesgos de sanciones o volatilidad en los precios de la energ\u00eda. Para muchas compa\u00f1\u00edas, esto ha implicado contratar expertos en relaciones internacionales o establecer v\u00ednculos estables con centros de pensamiento y consultoras especializadas.<\/p>\n El segundo desaf\u00edo es de gobernanza<\/strong>. La geopol\u00edtica no puede quedar relegada a un anexo de las reuniones de los consejos. Debe ser tratada como un eje transversal que afecta a la expansi\u00f3n internacional, a la gesti\u00f3n de proveedores, a la innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica y a las pol\u00edticas de sostenibilidad. Algunas compa\u00f1\u00edas han empezado a incluir el an\u00e1lisis de riesgos geopol\u00edticos como parte de los KPIs que revisan peri\u00f3dicamente. Otras lo han incorporado en los comit\u00e9s de riesgos o en los procesos de toma de decisiones de inversi\u00f3n.<\/p>\n El tercer desaf\u00edo es de cultura corporativa<\/strong>. Durante d\u00e9cadas, los directivos se formaron en escuelas de negocios bajo la premisa de que el comercio internacional se expandir\u00eda sin interrupciones y que las tensiones pol\u00edticas ser\u00edan gestionadas por los Estados. Hoy, los l\u00edderes empresariales deben desarrollar nuevas competencias: capacidad de leer la pol\u00edtica internacional, de entender las din\u00e1micas de poder entre pa\u00edses y de incorporar esa mirada a las decisiones estrat\u00e9gicas. Esto exige tanto formaci\u00f3n interna como la creaci\u00f3n de equipos multidisciplinares que combinen la visi\u00f3n financiera, tecnol\u00f3gica y geopol\u00edtica.<\/p>\n En este punto, la prospectiva estrat\u00e9gica emerge como una herramienta indispensable. No se trata de adivinar el futuro, sino de construir escenarios plausibles que permitan a los consejos de administraci\u00f3n ensayar respuestas antes de que las crisis ocurran<\/mark>. Esta pr\u00e1ctica, habitual en gobiernos y ej\u00e9rcitos desde hace d\u00e9cadas, se est\u00e1 trasladando ahora al mundo empresarial. <\/p>\n Algunas compa\u00f1\u00edas ya realizan ejercicios de<\/strong> war gaming <\/strong><\/em>para evaluar el impacto de conflictos comerciales, crisis energ\u00e9ticas o rupturas en las cadenas de suministro<\/strong>. Otras elaboran mapas de riesgos geoecon\u00f3micos con horizontes a cinco o diez a\u00f1os. El valor de estos ejercicios no radica en acertar con exactitud, sino en preparar a las organizaciones para reaccionar con rapidez y flexibilidad. En un entorno de incertidumbre radical, la prospectiva estrat\u00e9gica no es un lujo intelectual, sino un requisito de resiliencia corporativa.<\/p>\n Pero el papel de los boards <\/em>va a\u00fan m\u00e1s all\u00e1 de gestionar riesgos. Estamos entrando en una era de corporate foreign policy<\/em>: las grandes compa\u00f1\u00edas, por su escala e influencia, deben dise\u00f1ar aut\u00e9nticas estrategias de pol\u00edtica exterior corporativa. No basta con reaccionar a sanciones o guerras comerciales; se trata de anticipar movimientos, establecer alianzas estrat\u00e9gicas y convertirse en actores con capacidad de influir en el dise\u00f1o de cadenas globales y marcos regulatorios. Las empresas que dominen esta disciplina no solo sobrevivir\u00e1n a la turbulencia, sino que podr\u00e1n orientar su sector y ganar ventaja en el redise\u00f1o de la globalizaci\u00f3n.<\/p>\n La adaptaci\u00f3n a esta realidad no es opcional.<\/strong> El contexto internacional condiciona ya la disponibilidad de recursos cr\u00edticos, la estabilidad energ\u00e9tica y la resiliencia de las cadenas log\u00edsticas, definiendo los m\u00e1rgenes de maniobra de las compa\u00f1\u00edas globales. Ignorar esta dimensi\u00f3n equivale a exponerse a shocks que amenazan la competitividad y la supervivencia. En los pr\u00f3ximos a\u00f1os, el an\u00e1lisis geopol\u00edtico se institucionalizar\u00e1 dentro de las empresas, del mismo modo que la sostenibilidad pas\u00f3 de ser un asunto perif\u00e9rico a ocupar el centro de la agenda corporativa.<\/p>\n Los consejos de administraci\u00f3n ya no pueden limitarse a discutir resultados financieros o planes de crecimiento. Deben tambi\u00e9n responder a preguntas como: \u00bfQu\u00e9 implicaciones tiene para nuestra compa\u00f1\u00eda el desacoplamiento tecnol\u00f3gico entre Estados Unidos y China? \u00bfQu\u00e9 riesgos plantea la creciente inestabilidad en Europa del Este y Oriente Medio para nuestras operaciones?<\/strong> \u00bfC\u00f3mo afectar\u00e1 la regulaci\u00f3n internacional de la inteligencia artificial y las tecnolog\u00edas emergentes a nuestra competitividad en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os?<\/p>\n Responder a estas cuestiones no es solo un ejercicio de prudencia, sino de liderazgo. El futuro exigir\u00e1 que los boards <\/em>act\u00faen no solo como guardianes financieros, sino como verdaderos estrategas globales. En esa transformaci\u00f3n se decidir\u00e1 qu\u00e9 empresas lideran la nueva econom\u00eda internacional y cu\u00e1les quedar\u00e1n relegadas a un mundo que ya no existe.<\/p>\n El autor es rector internacional en IE University y presidente de la Junta Directiva de IE New York College<\/em><\/p>\n Durante tres d\u00e9cadas, las empresas operaron en un entorno marcado por la expansi\u00f3n de la globalizaci\u00f3n, la estabilidad relativa de los mercados y la reducci\u00f3n de las barreras comerciales. 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