![](\"https:\/\/radioacuariofm.com.ar\/wp-content\/uploads\/2025\/06\/el-minorista-anuncio-que-el-objetivo-de-este-X7VEJIIR7VGIVFCK55Y6LPTRPE-2.jpg\"\/)
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Doug McMillon comenz\u00f3 su carrera en Walmart siendo adolescente en los a\u00f1os 80<\/strong>, cargando camiones en un dep\u00f3sito de Arkansas. En ese momento, los centros de almacenaje de Walmart eran espacios peque\u00f1os, ruidosos y ca\u00f3ticos. El personal descargaba cajas de los camiones y clasificaba los productos a mano.<\/p>\n Hoy el panorama es completamente diferente. Los dep\u00f3sitos m\u00e1s nuevos de Walmart son enormes hangares llenos de cintas transportadoras, pantallas de computadora y brazos rob\u00f3ticos que recogen y embalan productos en silencio. Herramientas de inteligencia artificial (IA) se aseguran de que los pallets <\/em>se carguen en los camiones de manera que puedan descargarse f\u00e1cilmente en las tiendas: productos fr\u00e1giles arriba, art\u00edculos urgentes al frente y los que van en la misma g\u00f3ndola, juntos. Unas pocas personas asisten a las m\u00e1quinas. Si suena familiar \u2014muy parecido a cierto gigante tecnol\u00f3gico con sede en Seattle\u2014 no es casualidad. <\/p>\n Cuando McMillon fue nombrado CEO hace poco m\u00e1s de una d\u00e9cada, Walmart estaba en problemas. Amazon, que hab\u00eda pasado de ser una librer\u00eda <\/strong>online <\/strong><\/em>a convertirse en \u201cla tienda donde comprar de todo\u201d<\/strong>, estaba revolucionando el comercio minorista. Su variedad infinita y entregas a domicilio hac\u00edan que las enormes tiendas suburbanas de Walmart parecieran reliquias de otra \u00e9poca. Las ventas en locales comparables estaban en declive; las ganancias se desplomaban.<\/p>\n Hoy, sin embargo, el coloso minorista ha resurgido. Con ingresos por US$680.000 millones en 2024 <\/strong>y 2,1 millones de empleados<\/strong>, es la empresa m\u00e1s grande del mundo en ambas m\u00e9tricas. En Estados Unidos capta una d\u00e9cima parte de todo el gasto minorista (excluyendo autom\u00f3viles) y una cuarta parte del gasto en comestibles. McMillon revitaliz\u00f3 la empresa reinvirtiendo las ganancias en nuevas tecnolog\u00edas y utilizando su infraestructura f\u00edsica para vencer a Amazon en su propio juego.<\/p>\n Los inversores han recompensado generosamente a Walmart. En el \u00faltimo a\u00f1o, su capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til se dispar\u00f3 m\u00e1s de un 50%, superando los US$750.000 millones. Con una valuaci\u00f3n cercana a 40 veces sus ganancias, hoy se valora a Walmart con un m\u00faltiplo superior al de Alphabet, Amazon, Apple, Meta o Microsoft. En los resultados trimestrales informados el 15 de mayo, Walmart reafirm\u00f3 su expectativa de que sus ventas crezcan este a\u00f1o entre un 3% y un 4%<\/strong>, con las ganancias operativas subiendo a\u00fan m\u00e1s, incluso mientras la ca\u00f3tica guerra comercial de Donald Trump perturba las cadenas de suministro globales y aprieta a otros minoristas. \u00bfHay algo que pueda frenar a este gigante?<\/p>\n En 1962, Sam Walton \u2014famoso por cuidar todos los gastos\u2014 fund\u00f3 Walmart como un tienda generalista con un modelo de negocio basado en una rueda virtuosa simple: mantener bajos los costos, trasladar los ahorros al cliente, ganar participaci\u00f3n de mercado y usar la escala para reducir m\u00e1s los costos<\/strong>. Con el tiempo sum\u00f3 comestibles y abri\u00f3 enormes supermercados donde se pod\u00eda comprar de todo, desde armas hasta manteca, retirar medicamentos y revisar los neum\u00e1ticos. Como lo resume Carl Mela, de la Universidad de Duke, Walmart fue \u201cla tienda original donde comprar todo\u201d.<\/p>\n Hoy, la empresa gira una nueva rueda virtuosa centrada en el e-commerce<\/em>. Dan Bartlett, director de Asuntos Corporativos de Walmart, admite que \u201cse perdi\u00f3 la primera ola del comercio electr\u00f3nico\u201d a comienzos del nuevo milenio. Su fortaleza siempre fue su presencia f\u00edsica: Walmart tiene unas 5000 tiendas en Estados Unidos; el 90% de los estadounidenses vive a menos de 16 km de una.<\/p>\n McMillon puso a trabajar esa infraestructura para impulsar las ventas online<\/em>. Los supermercados, que promedian 120.000 productos distintos, se transformaron en centros de distribuci\u00f3n.<\/strong> Los dep\u00f3sitos construidos para abastecer tiendas ahora tambi\u00e9n procesan pedidos online. Con un marketplace<\/strong><\/em> de terceros<\/strong> muy similar al de Amazon, Walmart ampli\u00f3 su oferta online <\/em>a cientos de millones de productos. Adem\u00e1s de quedarse con una parte de las ventas, muchos comerciantes pagan extra para usar la red log\u00edstica de Walmart. Seg\u00fan Morgan Stanley, Walmart retiene un 12% de las ventas de terceros m\u00e1s un promedio del 8% por almacenamiento, embalaje y entrega.<\/p>\n La unidad de e-commerce <\/em>de Walmart en EE. UU. gener\u00f3 m\u00e1s de US$100.000 en ventas el a\u00f1o pasado<\/strong>, seg\u00fan eMarketer. Aunque todav\u00eda est\u00e1 lejos de Amazon (que factur\u00f3 US$480.000 millones en ventas online en 2024), Walmart est\u00e1 acortando la distancia: sus ventas digitales crecen a un ritmo del 20% anual, el doble que su rival. En la compleja categor\u00eda de entregas de alimentos, que requiere cadena de fr\u00edo y distribuci\u00f3n veloz, ya lidera.<\/p>\n El comercio electr\u00f3nico tambi\u00e9n abri\u00f3 nuevas fuentes de ingresos. Walmart tiene un programa de membres\u00eda<\/strong> similar a Amazon Prime llamado Walmart+, que ofrece beneficios como entrega gratuita por US$8,17 al mes. Sumado a Sam\u2019s Club, su club de compras mayoristas que compite con Costco, Walmart obtuvo US$3800 millones por membres\u00edas en 2024, el doble que hace cinco a\u00f1os.<\/p>\n Adem\u00e1s, la gran cantidad de datos que Walmart recopila le permite dirigir publicidad de forma precisa y medir su efectividad. Suresh Kumar, su director de tecnolog\u00eda, lo llama \u201ccerrar el c\u00edrculo\u201d. Las tiendas est\u00e1n repletas de pantallas con anuncios, al igual que la app de Walmart. La reciente compra de Vizio, fabricante de televisores inteligentes, le permite mostrar publicidad tambi\u00e9n en TV.<\/p>\n En total, la unidad publicitaria <\/strong>gener\u00f3 US$4400 millones en 2024, casi un 30% m\u00e1s que el a\u00f1o anterior. Aunque a\u00fan es un segmento peque\u00f1o, con un margen operativo del 70%, Morgan Stanley estima que represent\u00f3 el 10% del beneficio operativo el a\u00f1o pasado y ser\u00e1 el 16% en 2027.<\/p>\n Walmart ha reinvertido sus ganancias en esta transformaci\u00f3n. Fue pionero en el uso de tecnolog\u00eda desde sus inicios: cuando la inform\u00e1tica empresarial despegaba en los a\u00f1os 60, Sam Walton se anot\u00f3 en un curso de IBM, y luego su empresa instal\u00f3 el sistema privado de sat\u00e9lites m\u00e1s grande del pa\u00eds. Hoy, el gasto en capital se duplic\u00f3 desde 2019, alcanzando los US$24.000 millones, el 66% de su flujo de caja operativo. Walmart entrena ahora a Sparky, un asistente de IA para clientes, y Wally, que ayuda a los equipos comerciales a elegir qu\u00e9 productos vender. \u201cTodo va en una sola direcci\u00f3n para ellos\u201d, dice Robert Ohmes, del Bank of America. \u201cLa rueda gira cada vez m\u00e1s r\u00e1pido\u201d.<\/p>\n Walmart siempre fue la tienda preferida de los consumidores de ingresos bajos y medios en su pa\u00eds. Ahora busca atraer a los m\u00e1s pudientes. Lanz\u00f3 una l\u00ednea gourmet <\/em>llamada Bettergoods<\/strong>, con productos como macarons franceses y galletitas con aceite de oliva, dignos de tiendas como Whole Foods<\/strong>. En su marketplace<\/em> ahora se pueden comprar carteras de dise\u00f1ador de segunda mano. Remodela cientos de tiendas cada a\u00f1o. Y para quienes a\u00fan no pisar\u00edan una Walmart, sus opciones online son m\u00e1s atractivas que nunca.<\/p>\n Tambi\u00e9n mira al exterior. Su estrategia ha sido experimentar con modelos diferentes seg\u00fan el pa\u00eds, sin miedo a retirarse si no funciona. Walmart de M\u00e9xico es la empresa m\u00e1s valiosa de la bolsa local. En China, ser socio de Sam\u2019s Club es s\u00edmbolo de clase media aspiracional. En ambos pa\u00edses, Walmart es percibido como m\u00e1s premium que en EE. UU. En India, controla la plataforma online Flipkart y la app de pagos PhonePe. Desde que se retir\u00f3 de Argentina, Reino Unido y Jap\u00f3n en 2021, su divisi\u00f3n internacional crece con fuerza. Espera duplicar sus ventas y ganancias operativas entre 2024 y 2028.<\/p>\n Walmart enfrenta ahora otra fuerza disruptiva en Washington. Ha hecho esfuerzos para congraciarse con Donald Trump desde su regreso a la presidencia. McMillon fue uno de los pocos CEO presentes en la ceremonia de investidura y se ha reunido con el presidente de EE.UU. en Mar-a-Lago y la Casa Blanca. En noviembre, Walmart anunci\u00f3 que reducir\u00e1 sus pol\u00edticas de diversidad, equidad e inclusi\u00f3n<\/strong>, en l\u00ednea con la cruzada de Trump contra el \u201cwoke\u201d. Tambi\u00e9n anunci\u00f3 que no alcanzar\u00e1 su meta clim\u00e1tica para 2030.<\/p>\n La guerra comercial de Trump deja a Walmart en una posici\u00f3n delicada, dada su importancia para los consumidores. Sus ejecutivos van y vienen entre Bentonville y Washington compartiendo datos en tiempo real sobre precios y comportamiento de compra. \u201cLa situaci\u00f3n actual es muy cambiante\u201d, dice John Furner, director de Operaciones en EE. UU.<\/p>\n Sin embargo, los aranceles podr\u00edan no afectarle tanto como parece.<\/strong> Aunque Walmart depende de importaciones baratas (un tercio de lo que vende en EE. UU. proviene del extranjero), ha avanzado en diversificar su cadena de suministro. Suma m\u00e1s productos de India y fortalece su red nacional. Por ejemplo, en octubre \u2014anticip\u00e1ndose a una posible reelecci\u00f3n de Trump\u2014 firm\u00f3 acuerdos para asegurar gran parte de la capacidad de producci\u00f3n local de las sillas de seguridad infantiles de los autos, que normalmente se fabrican en China.<\/p>\n Adem\u00e1s, puede trasladar buena parte del impacto a sus proveedores<\/strong>. Antes de la \u00faltima tregua comercial con China (que redujo aranceles al 30% por 90 d\u00edas), Bernstein estimaba que los nuevos aranceles aumentar\u00edan sus precios un 5,2% en promedio. La mitad de ese sobrecosto lo absorber\u00edan los proveedores; el otro 2,6% se trasladar\u00eda a precios en g\u00f3ndola. Eso reducir\u00eda las ventas un 2%, pero el ingreso neto subir\u00eda un 0,5%. Para otros minoristas, el impacto ser\u00eda negativo. Al tener su enfoque en alimentos \u2014menos sensibles al precio\u2014, Walmart goza de una protecci\u00f3n adicional: representan el 60% de sus ventas en EE. UU., frente al 20% de Target y una m\u00ednima parte de Amazon.<\/p>\n De hecho, mientras los consumidores ajustan sus bolsillos, Walmart podr\u00eda ganar m\u00e1s terreno con su pol\u00edtica de precios bajos. Seg\u00fan JPMorgan Chase, Walmart es entre 4% y 5% m\u00e1s barato que Target y entre 8% y 10% m\u00e1s econ\u00f3mico que otros supermercados. Lo aprovechar\u00e1.<\/p>\n En abril, McMillon dijo ante analistas que planea \u201cjugar a la ofensiva\u201d. Ya hay carteles de \u201cOferta del gerente\u201d en sus tiendas.<\/p>\n En la \u00faltima d\u00e9cada, Amazon intent\u00f3 parecerse m\u00e1s a Walmart: compr\u00f3 Whole Foods en 2017 y abri\u00f3 tiendas f\u00edsicas. El experimento no ha funcionado. La tecnolog\u00eda que permite pagar sin pasar por caja no atrajo multitudes. Walmart podr\u00eda estar a punto de dejar de aprender del disruptor. Ahora es el modelo a seguir.<\/p>\n La entrada De gigante de los supermercados a la nueva potencia tecnol\u00f3gica global se public\u00f3 primero en DIARIO DIGITAL MORENO MEDIOS.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Doug McMillon comenz\u00f3 su carrera en Walmart siendo adolescente en los a\u00f1os 80, cargando camiones en un dep\u00f3sito de Arkansas. En ese momento, los centros de almacenaje de Walmart eran espacios peque\u00f1os, ruidosos y ca\u00f3ticos. El personal descargaba cajas de los camiones y clasificaba los productos a mano.
\n Hoy el panorama es completamente diferente. Los dep\u00f3sitos m\u00e1s nuevos de Walmart son enormes hangares llenos de cintas transportadoras, pantallas de computadora y brazos rob\u00f3ticos que recogen y embalan productos en silencio. Herramientas de inteligencia artificial (IA) se aseguran de que los pallets se carguen en los camiones de manera que puedan descargarse f\u00e1cilmente en las tiendas: productos fr\u00e1giles arriba, art\u00edculos urgentes al frente y los que van en la misma g\u00f3ndola, juntos. Unas pocas personas asisten a las m\u00e1quinas. Si suena familiar \u2014muy parecido a cierto gigante tecnol\u00f3gico con sede en Seattle\u2014 no es casualidad.
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