LA NACION<\/strong> llev\u00f3 al encuentro IBM AI Experience LA para tener un panorama de los expertos de la firma sobre la ineludible reconversi\u00f3n de la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica de las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\nLa respuesta es evidente y en la regi\u00f3n ya est\u00e1 en marcha la transformaci\u00f3n en este nivel, seg\u00fan eval\u00faa el argentino Luis Fernando Padilla, gerente general de IBM Consulting Latinoam\u00e9rica. Pero hay matices. El mundo aceler\u00f3 a fondo cuando se populariz\u00f3 ChatGPT en noviembre de 2022. Y es que la IA Generativa (IAG) llev\u00f3 el aprendizaje de las m\u00e1quinas y la automatizaci\u00f3n a otro nivel, con la producci\u00f3n de nuevos productos, contenidos y servicios que crecen en forma exponencial.<\/p>\n
Desde 2017 a hoy, la adopci\u00f3n de la IA creci\u00f3 en el mundo 2,5 veces, seg\u00fan los datos de IBM. En Latinoam\u00e9rica, los datos de la divisi\u00f3n de consultor\u00eda de la compa\u00f1\u00eda se\u00f1alan que el 67% de las empresas aceleraron la implementaci\u00f3n de IA en el \u00faltimo a\u00f1o, y el 75% de los CEO cree que \u201cla ventaja competitiva depender\u00e1 de qui\u00e9n tenga la IA generativa m\u00e1s avanzada\u201d. Un escenario competitivo extremo.<\/p>\n
El brasile\u00f1o Joaquim Campos, VP de Data e Inteligencia Artificial de IBM en Latinoam\u00e9rica, acepta el juego. El especialista gu\u00eda un recorrido imaginario por una reuni\u00f3n del board de una compa\u00f1\u00eda para detectar si est\u00e1 a la altura o no en esta era, m\u00e1s all\u00e1 de si es el due\u00f1o de la conversaci\u00f3n o si delega la IA en el referente de tecnolog\u00eda, como si fuese un proyecto m\u00e1s.<\/p>\nJoaquim Campos: \u201cSi los l\u00edderes de las \u00e1reas que se benefician de la IA, proponen proyectos y discuten con los responsables de riesgos y datos sobre la disponibilidad de los servicios necesarios, la IA est\u00e1 en el n\u00facleo de la estrategia. Si no hay roles claros ni propuestas de proyectos, es probable que la IA sea solo una iniciativa puntual\u201d<\/figcaption><\/figure>\n\u201cEn una compa\u00f1\u00eda que ya est\u00e1 en una fase m\u00e1s madura, por un lado, identificamos con m\u00e1s claridad si cada miembro, como el CFO (director de finanzas); el responsable del gobierno de datos y de riesgos; y el de recursos humanos y marketing tienen un rol claro en el ciclo de vida de adopci\u00f3n de IA\u201d, dice. \u201cPor el otro, vemos si hay propuestas de proyectos por parte de los l\u00edderes de las \u00e1reas estrat\u00e9gicas. Si los l\u00edderes de las \u00e1reas que se benefician de la IA, proponen proyectos y discuten con los responsables de riesgos y datos sobre la disponibilidad de los servicios necesarios, la IA est\u00e1 en el n\u00facleo de la estrategia. Si no hay roles claros ni propuestas de proyectos, es probable que la IA sea solo una iniciativa puntual\u201d.<\/p>\n
En el caso de los CEO, Campos se hace tres simples preguntas: \u201c\u00bfQui\u00e9n es el responsable de implementar las pol\u00edticas de gobierno de la IA en la organizaci\u00f3n? \u00bfCu\u00e1les son los tres proyectos m\u00e1s importantes que se deben implementar con IA en los pr\u00f3ximos seis meses, ya sea para mejorar la relaci\u00f3n con los clientes o la productividad interna? \u00bfCon cu\u00e1nto presupuesto se cuenta para iniciativas con IA durante este a\u00f1o? <\/strong>Estas preguntas revelar\u00e1n r\u00e1pidamente si la empresa est\u00e1 tratando la IA estrat\u00e9gicamente\u201d.<\/p>\nLa persona en la posici\u00f3n de CEO, adem\u00e1s, debe liderar la gesti\u00f3n de la responsabilidad y la \u00e9tica en la incorporaci\u00f3n de la IA. No solo porque es lo que corresponde, sino tambi\u00e9n porque el negocio depende de ello. Campos muestra un cuadro donde lista lo que los CEO deben saber y lo que deben hacer en este sentido.<\/p>\n
-En el saber: la custodia de la \u00e9tica es indelegable y la confianza de los clientes es cr\u00edtica, y \u201cjuzgan cada decisi\u00f3n que se toma\u201d. Muchas empresas se congelan a la espera de las regulaciones.<\/p>\n
-En el hacer: \u201cDar a los equipos de \u00e9tica un asiento en la mesa, no un mandato sin fondos\u201d. Tambi\u00e9n: \u201cHay que ganarse la confianza aline\u00e1ndote con los clientes\u201d. Y, finalmente, preparar la normativa de la inversi\u00f3n en IA y datos.<\/p>\n
En un terreno m\u00e1s real, Padilla observa una clara transformaci\u00f3n en los \u00faltimos dos a\u00f1os y lo destaca como una clave de la adaptaci\u00f3n de los CEO a esta era, despu\u00e9s de la irrupci\u00f3n inicial: el paso de un enfoque de gesti\u00f3n que miraba la eficiencia hacia otro donde se le suma otro que mira \u201cla variabilizaci\u00f3n de costos, con el objetivo de lograr organizaciones m\u00e1s din\u00e1micas y flexibles que puedan adaptarse a los cambios del entorno\u201d.<\/strong><\/p>\n\u201cAhora encontramos un retorno a la innovaci\u00f3n en productos y servicios, incluyendo productos digitales, nuevos modelos de negocios y el desarrollo de plataformas y ecosistemas\u201d, dice \u201cLufer\u201d, como apodan a este argentino radicado en Chile pero con oficina en Brasil y visitas por todo el continente americano.<\/p>\n
Otro cambio importante denota si los CEO hicieron clic. \u201cLa inteligencia artificial, en sus diversas formas, ya no son solo un componente tecnol\u00f3gico. Se est\u00e1n incorporando a la estrategia de negocio de las empresas. La conducci\u00f3n integra la IA como un diferenciador clave en sus estrategias\u201d<\/strong>, remarca. \u201cSurgen preguntas como: \u00bfqu\u00e9 cambios organizacionales son necesarios? \u00bfQu\u00e9 talento tengo y cu\u00e1l es el que necesito? Este es un punto clave: la estrategia se traduce en un plan de implementaci\u00f3n concreto para que la IA sea un componente estrat\u00e9gico transversal, con implicaciones en la organizaci\u00f3n, el modelo operativo y el talento\u201d.<\/p>\nIBM Consulting (una de las dos ramas de la compa\u00f1\u00eda; la otra es el \u00e1rea de tecnolog\u00eda) identifica cuatro focos de transformaci\u00f3n: productividad; experiencia del cliente; productos y servicios digitales; y tecnolog\u00eda segura. Desde el punto de vista de esta empresa, la hoja de ruta de la IA est\u00e1 saliendo de una fase donde la gobernanza y la confianza se suman a la gesti\u00f3n, para pasar a otra \u201cm\u00e1s en\u00e9rgica y rentable\u201d en 2025. En 2027, se espera que los modelos b\u00e1sicos de producci\u00f3n se vuelvan escalables. En 2029, se cree, \u201cla IA empieza a razonar\u201d y habr\u00e1 -otra vez- un verdadero punto de inflexi\u00f3n. Luego, a partir de 2030, la IA multimodal (texto, video, audio, etc) \u201cofrece a las empresas una escala sin precedentes\u201d.<\/p>\nCarlos Augusto Lopes: \u201cLos agentes se encargar\u00e1n de las tareas m\u00e1s simples y escalables, mientras que los humanos se enfocar\u00e1n en el monitoreo, la explicabilidad y la intervenci\u00f3n en casos complejos. Es clave evitar asignar las mismas tareas a ambos, ya que esto generar\u00eda comparaciones err\u00f3neas y problemas en la operaci\u00f3n\u201d<\/figcaption><\/figure>\nEn todo ese camino, hay un factor que ya comenz\u00f3 a ganar importancia: los agentes, o \u201ctrabajadores digitales\u201d. En distintas compa\u00f1\u00edas que lideran el desarrollo de la IA se cree que estas automatizaciones que completan al 100% procesos enteros se comenzar\u00e1n a sentir fuerte en los pr\u00f3ximos meses. En julio pasado, un art\u00edculo de la consultora McKinsey se titul\u00f3: \u201cPor qu\u00e9 los agentes son la pr\u00f3xima frontera de la IA generativa\u201d. Parte de la respuesta era que \u201cal pasar de la informaci\u00f3n a la acci\u00f3n (pensemos en compa\u00f1eros de trabajo virtuales capaces de completar flujos de trabajo complejos), la tecnolog\u00eda promete una nueva ola de productividad e innovaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Hoy es m\u00e1s habitual pensar a la IA en t\u00e9rminos de asistentes o copilotos, eliminando tareas rutinarias, acompa\u00f1ando los procesos, como una \u201cinteligencia aumentada\u201d. Los agentes, en cambio, son \u201ccompa\u00f1eros de trabajo virtuales\u201d, que hacen de forma \u00edntegra una tarea, de manera aut\u00f3noma, con capacidad de aprendizaje. Todo un terremoto para el mundo laboral tradicional y las posiciones de liderazgo y los CEO, sin dudas.<\/strong><\/p>\nEn Brasil, IBM trabaja en la implementaci\u00f3n de agentes con compa\u00f1\u00edas en atenci\u00f3n al cliente y en gestiones administrativas. En la Argentina, sobre todo en gestiones de back office de operaciones financieras y contables, aunque hay clientes avanzando en \u00e1reas de call center. Se esperan grandes resultados en la gesti\u00f3n de cadenas de suministros, tambi\u00e9n.<\/p>\nLuis Fernando Padilla: \u201cHay una mayor urgencia y aceleraci\u00f3n en la ejecuci\u00f3n. Se est\u00e1n abordando tanto proyectos de corto plazo como proyectos transformacionales de largo plazo de forma simult\u00e1nea\u201d<\/figcaption><\/figure>\nLa propia IBM aborda su proceso de transformaci\u00f3n con agentes para trasladar la experiencia a las grandes empresas que son sus clientes. El brasile\u00f1o Carlos Augusto Lopes, referente IBM Consulting Latinoam\u00e9rica, cuenta que en su \u00e1rea, en la que trabaja con clientes de Finanzas y Operaciones, la fuerza laboral es h\u00edbrida al 50 por ciento (mitad humanos, mitad agentes) y que, si bien en un principio perdi\u00f3 dotaci\u00f3n, ahora triplic\u00f3 la cantidad de humanos. \u201cSomos m\u00e1s eficientes. Bajamos nuestro costo, bajamos nuestros precios. Ahora tengo tres veces m\u00e1s personas\u201d, dice.<\/p>\n
Lopes insiste: \u201cLos roles tienen que ser diferentes. Personas preparadas para interactuar con una fuerza de trabajo h\u00edbrida. Tienen que saber c\u00f3mo gestionar los agentes, cu\u00e1ndo intervenir<\/strong>\u201d. Deben estar preparados cada vez menos en ejecutar la actividad y m\u00e1s en explic\u00e1rsela a los clientes. \u201cTengo que acceder a la informaci\u00f3n de explicabilidad, entender cu\u00e1l fue la diferencia y dar la explicaci\u00f3n. Es un cambio en el que estamos entrenando a las personas desde IBM\u201d, resalta.<\/p>\nEste cambio en la fuerza laboral tambi\u00e9n demanda una transformaci\u00f3n de mindset y procesos por parte de los l\u00edderes, de distintos niveles. El \u00e1rea de tecnolog\u00eda, seguramente, desarrollar\u00e1 los agentes, pero la implementaci\u00f3n y entrenamiento continuo quedar\u00e1 a cargo de las \u00e1reas due\u00f1as de los productos y servicios. \u00bfC\u00f3mo afecta la colaboraci\u00f3n entre agentes y humanos al modelo mental de un equipo h\u00edbrido y al rol de los gerentes? \u201cSe requiere un cambio en el modelo mental, donde los gerentes deben comprender las diferencias de productividad entre agentes y humanos\u201d, dice Lopes. \u201cLos agentes se encargar\u00e1n de las tareas m\u00e1s simples y escalables, mientras que los humanos se enfocar\u00e1n en el monitoreo, la explicabilidad y la intervenci\u00f3n en casos complejos. Es clave evitar asignar las mismas tareas a ambos, ya que esto generar\u00eda comparaciones err\u00f3neas y problemas en la operaci\u00f3n\u201d.<\/strong> Un poco en broma, pero no tanto, Lopes grafica la transformaci\u00f3n recordando c\u00f3mo antes era una cuesti\u00f3n de estatus llegar a casa y decir: \u201cMam\u00e1, soy importante en mi empresa, manejo 100 personas\u201d. Ahora podr\u00e1 complementar la descripci\u00f3n con la cantidad de personas y agentes que gestione en un equipo h\u00edbrido.<\/p>\nDesde 2017 a hoy, la adopci\u00f3n de la IA creci\u00f3 en el mundo 2,5 veces, seg\u00fan los datos de IBMTatiana Shepeleva \u2013 Shutterstock<\/figcaption><\/figure>\nEsta disrupci\u00f3n permanente obliga a los CEO y altos ejecutivos a gestionar en paralelo estrategias e implementaciones en el corto y mediano plazo. Padilla, el gerente general de IBM Consulting Latinoam\u00e9rica, se\u00f1ala que la novedad es \u201cun cambio en la din\u00e1mica en c\u00f3mo se ejecutan estos proyectos\u201d. \u201cHay una mayor urgencia y aceleraci\u00f3n en la ejecuci\u00f3n. Se est\u00e1n abordando tanto proyectos de corto plazo como proyectos transformacionales de largo plazo de forma simult\u00e1nea\u201d<\/strong>, dice.<\/p>\nPadilla es optimista. \u201cHoy observo a la alta dirigencia enfocada en desarrollar nuevos modelos de negocios, con una visi\u00f3n innovadora de plataformas, ecosistemas y monetizaci\u00f3n de nuevos productos y servicios\u201d. En definitiva, esto representa la posibilidad de cambiar de nivel en el juego de la IA: pasar de un enfoque que busca eliminar tareas repetitivas e incrementar la productividad, a otro en el que se apuesta por hacer lo que antes era impensable, por los costos o los procesos asociados, con una escalabilidad sin precedentes.<\/p>\n
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